ERP选型与项目实施实录（作者是CIO）-持续改进阶段 CIO, ERP, 实录, 项目, 选型

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搞了软件行业好多年，从最原始的会计电算化—MIS—SCM—MRPII—ERP好象都经历过了，新进了这家港资企业又涉及到ERP选型的工作。照说呢这个公司招聘ERP实施职位是由K公司的销售人员透露给我的，项目怎么选？我当然希望能从比较客观的角度选择一家优秀的软件公司。于是我进了公司以后也和其他的软件公司进行了接触，客观地讲L公司的产品比这家K公司的品质要高，对制造行业更为了解，产品更有深度，所覆盖的产品线也比较全面。但报价较高，而我在进入公司之前他们已将K公司的报价上报给老板了，我无法找到一种有效的沟通方式跟老板谈这件事，因为他根本不懂计算机，更不懂什么是ERP。更因为我和L公司的接触得罪了K公司的那位销售员，当时很郁闷，一边是人情，一边是公理。最后我只有放弃选择了K公司的产品。

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在我来之初，这家企业和众多的想上ERP系统的企业一样不能向ERP供应商提出明确的需求，更对该K公司的产品缺乏基本的了解，甚至连验收标准也没有。公司领导对合同的风险倒是有比较重视，认为在付款条件上一定要严格，能争取K公司在实施上的更大努力，可我认为合同只能减少损失不能保证成功，同时我也明白，想让项目成功很大程度上只能靠企业本身，那么我在当中充当了非常重要的角色，在与公司的高层交往了一段时间之后，他们终于也认识到这个问题。

我就开始安排实施工作了。我的定位是以我方为主，K公司的顾问配合，因此就将所有项目实施风险放在我的头上了。我以甘特图法例出了详细的实施计划和实施文档清单。开始了我对企业全面的调研，这是一个艰苦的过程，人生地不熟的，

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这是一家中小型企业，管理人员较少，尤其是素质比较高，管理水平较高的人员较为匮乏，整个的员工企业缺乏危机感。怎样宣讲ERP管理思想，充分调动他们的积极性是我首先要面临的问题。对高层管理方面而言存在对EPR不了解，对整个实施过程不清楚、感到无所适从，同时就我而言也不可能把所有的不能解决的问题都反馈给高层等待他们来处理问题。怎么办？针对以上问题我在项目调研的过程中做了如下工作：


1、 加强项目文档管理。尽量将所做的工作系统化、文字化。对整个实施过程以甘特图法列出了详细的实施计划，对每月按照实施计划目标分解，制订了月计划，对每一周按月计划目标分解制订下周计划，并将每月、每周的工作总结情况汇报给高层，在实施计划-月计划-周计划的计划层中都详细列出了所需配合的部门，并在月总结和周总结中对配合的部门进行了打分考评，以便他们对项目的整个进行状况有个大致的了解


2、  注意选择、培训操作级的用户。ERP项目的实施结果最终会融入到操作级用户的日常工作中，企业中各部门的员工在综合素质和对ERP的能动性方面都存在差异，为了能够保证ERP项目的顺利快速的推进，首先选择一些素质较高，主观上能够并愿意主动配合的员工来带动本部门的日常工作非常重要。如果条件允许的话，还应为积极配合ERP的员工争取一些物质上的奖励。

3、  加强与中层管理人员的沟通，首先要了解本部门存在的管理重点难点，向他们讲解在ERP系统中是如何解决这些问题的，为了达到这一目标我利用演示数据在系统中为他们定制了许多报表（这是K公司的ERP软件中没有的），给他们留下了上系统将实现报表自动化生成的印象，对提高部门的工作效率、解决部门间沟通协调的不畅、减轻员工的重复统计工作量将起到非常大的作用。同时我也注意向他们宣导上系统将是管理流程的重组、管理理念的更新这是一个渐进的过程，不可能一步到位，也不能期待ERP能解决所有的问题，如果管理水平达不到，许多ERP系统能够发辉的作用也无法得到保障

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项目调研后，完成了《项目调研报告》，其中说明了各部门现有的业务流程和管理的重点难点，管理上的需求，这个报告可转化为项目解决方案的需求报告，企业方也可利用项目调研过程发现问题，找到弊端，重新优化甚至重组业务流程。目前大多数作为客户的企业在进行ERP选型中往往不能提出明确的项目要求或方案，大多数软件公司在进行项目实施过程中都会进行项目调研并总结出调研报告，可真正在后续的实施中能利用这一报告的软件公司或企业几乎没有。项目调研报告好象只是作为一种形式化的东西，项目实施的装饰品，没有发挥其应该能发挥的作用。项目实施过程由始至终应充分重视文档的管理工作，实施过程标准化、实施文档标准化，ERP软件供应商在项目实施过程向其客户充分地展示了如何进行管理工作的规范化，如果自身实施过程随意性大、没有规则企业方应充分考虑一下是否使用该公司的ERP软件产品。软件是管理思想的载体，是管理手段的固化，从软件公司的实施行为可得知其公司的产品品质。

通过项目调研我也发现了许多主观上比较支持配合并且拥有一定管理水平的人员，将这些人员都作为各部门的骨干列入到项目组中来。项目组大致包括三个层次：领导小组、实施小组、职能组，领导小组承担宏观调配资源的职责，负责企业业务流程重组BPR，审批各部门工作准则和工作规程。实施小组负责ERP实施的日常事务，制订实施计划、提供解决方案，担任内部教员、进行培训工作，组织制订新的工作准则和工作规程，提交项目成果报告，职责小组负责研究本部门实施ERP的流程和方法，收集分析并录入相关数据，掌握软件中与本部门操作有关的功能。《项目组织及职责》制订出来了，明确了相关人员在项目组中的角色与职责。但我很快就发现企业从上到下对这个东西不重视，当然我也能充分理解，不重视的原因是因为不清楚整个过程。基于这点，我制作了详细的《实施计划》并提交给高层。苦恼的是他们没什么反应。看了就看了，态度就是你放手去做吧！不过经历了这个过程，企业领导对我的能力也充分认可了，把ERP的整个项目实施工作都交给我来做，甚至表态如果软件公司的方案和我的有出入按我的执行，他们必须全面配合并听从调配。这样一来领导小组根本起不到相应的作用，许多协调、拍板的工作也落实到我头上来了，工作难度相当大，尤其是我是公司新面孔，面对的又是些老员工，不过财务总监倒是很支持我的工作，许多难事都是通过他得到解决的，这肯定也是高层的意思。

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我对项目的计划是先上仓库、再上销售，紧接着上采购，最后上生产。这样布局基本主要是由于企业管理基础薄弱，人员关系复杂，推动ERP工作的人员太少，主要由我和财务总监来主导整个项目，对于ERP总监也不是太了解，如果整个系统的所有模块一起上会引起各部门的混乱，由于系统的上线引起的工作方式、权限分工、管理思路上的改变很难在短时间完成，还不如分模块、分部门上线，由简单到复杂由点及面并给他们一个缓冲的时间，最重要的是通过这个过程建立起各部门对ERP实施成功的信心、对ERP管理思想的认知和认同、对ERP项目组的信任

首先要面临的仓库的上线，为了仓库上线工作能够顺利我拟定了《仓库上线方案》其中列出了系统中怎么将手工单据和系统单据有机结合在一起，并保证单据之间存在可追溯性，画出了流程图，标明了部门之间需要配合的管理控制点，对于《调研报告》中列明的管理重点和难点也进行了阐述，制作了《特殊业务解决方案》。同时要求生产部进行生产数据的整理工作，并落实到责任人，对相关责任人进行重点培训。对于生产中要实现的考评管理控制点也和生产主管进行了沟通确定了许多可行的方案。

我收到一位网友对我关照，就是想让我在ERP系统时不要分部门上线，尤其是生产和仓库部分。我作以下解释：

目前项目正在上线中，企业购买的是软件套装，不是定制开发的。后期维护主要以我为主，软件公司为辅。分模块上线也是希望能够集中精力、个个突破。先做易做容易出效果的部门。毕竟我们企业的实施和软件公司的实施不同，软件公司可能要求将项目控制在比较短的实施周期内，但企业的做法是尽量做周全、细密，实施周期可以长一些，我们高层给我们一两年的时间来做。还有企业在BOM和工艺方面的技术数据还比较薄弱想在短期内整理出来可能性不大，如果因为生产这一部分数据原因迟迟不上线的话，会得不偿失，影响公司对ERP的信心指数，也影响整个实施团队的士气。同时呢也要给下面的人一些时间来接受ERP。尤其是生产部分，据我在软件行业呆了五六年的经验，国内软件在生产部分基本没有实施成功的，但缺乏生产的信息系统不能称之为ERP，充其量称其为MRP（物料需求计划），要放在整个物流理顺的基础上再做生产，这样也符合ERP的发展历程从MRP到MRPII的过度。ERP虽然是个好东西，可他同时带来的是企业方方面面变革的阵痛，如果企业的管理达不到一定的程度，企业高层没有牺牲当前利益的决心，在实施的整个周期中由始至终一丝不苟地坚持贯彻执行，ERP也发挥不了应有的作用，这需要一个过程，也需要时间。

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最近的确太忙了。项目于11月初正式启动，马上进入了实战阶段-系统初始化，好在之前有三个月的缓冲准备时间，现在看起来这三个月太重要了。前三个月主要的工作也在上述的贴子中告诉大家了，不过项目实施是一个大工程，要顺利保障项目进度，许多工作需要并行处理。前三个月在项目调研的同时进行了企业各部门原始单据和表单的收集，许多单据的格式在系统中已经通过自定义单据和套打实现了，报表尽量利用ERP软件中已有报表，没有的经过数据分析后要结合单据需要考虑在ERP系统中如何实现，一般的方式都是在后台写语句了。

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即然要先上仓库，那么物料编码规则和编码显得尤其重要，这三个月内的重要工作是要制订物料编码。但一个好的编码规则必须首先要分析数据，我大致上结合了财务的相关科目的设置情况、仓库的报表、海关统计需求（企业是外商独资，主要面向欧美市场，保税业务频繁），你不仅需要知道报表格式是怎么样的，一定要型清楚报表的算法，这要建立在精通业务的基础上，还要统筹各部门的统计需求，因为各部门可能对同一数据的分析角度不同、层次不同，因此要将其有机结合设计在编码规则里边，同时考虑公司业务的可扩展性，管理需求的变动而导致的统计需求的可变性，好了编码规则终于制订出来了，编码就轻松了。好在项目启动之前我已经将所有的编码全部导入到ERP软件中了，系统初始化时可充分检验、补充、利用这些编码。没时间了，改天再续！
举例说明编码规则的编制，比如：财务有统计原材料、低值易耗品、产成品、包装物、自制半成品的需求，会计科目也是按如上分类进行物料的设置的。而仓库、生产、报关、销售、采购等部门根本不存在这种需求，但在编码规则的第一层次上需要体现财务的需求。就目前仓库的管理状况基本只管理原材料和最终的产成品（当然这种管理方式存在很大的弊端，在以下的论述中会提到），原材料又按ABC分类法分为管理的重点主料（A类）和进行一般管理的辅料（B类）和低值易耗品（C类），目前A、B类归属仓库管理而C类归属于行政部门管理，很明显这种管理方式决定的统计需求也需要反应在编码规则当中，将A、B类体现在原材料的第二层次，报关需要按贸易方式：保税料件、非保税料件区分物料，其中保税料件又分为保税进料加工、保税来料加工，非保税又分为非保税国内采购、非保税一般贸易，这种统计的需求贯穿于从原材料到半成品到最终成品的整个过程，因此需要在原材料的第三个层次、半成品的第二个层次、产成品的第二个层次体现出来，由于包装物基本是由国内采购的，不存在这种区分，因此不必要在包装物的第二个层次体现。企业的整个物料需要进行大类的归纳和划分，也需要体现在原材料的第四个层次、低值易耗品的第二个层次、自制半成品的第三个层次、产成品的第三个层次。综上所述在制订编码规则的时候需要体现各部门的管理和统计的需求，然而也要在充分收集数据的基础上进行，编码层次过多易造成不易于学习和识别、烦琐，编码层次太少造成笼统、最底层物料太多，不易于检索，更不利于各部门利用分析统计数据。怎样才能做到恰当，前提就是充分收集、分析数据。比如保税进料加工下有客供和非客供物料，那么保税进料加工项下是否需要再挂一个层次：客供、非客供就要分析物料了，有些进料加工的料件客供物料不是很多，那么就不要划分客供与非客供的层次了直接在保税进料加工项下的明细中体现，反之则需要划分客供与非客供层次。管理需求的变动也将设计在编码规则当中，体现物料编码的可扩展性。比如：X类物料（大类非明细）目前是全部进行国内采购的，今后可能存在国外采购或保税来料的情况，那么在制订编码规则时，X类物料下层是否按贸易方式进行划分，答案是肯定的。否则今后存在这种情况了，报关统计进将无法实现。

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年底了，ERP工作总算取得了此阶段性的成果，仓库已经进行了两个月的顺利关帐了，销售系统也上线了.赶在年底将采购管理推上线，明天的重头戏就是生产。忙了那么久，做了许多工作，这四个多月的实施工作总算得到了大家的认可。

项目实施的推进工作不仅是个技术活也是个公关活。记得刚来企业时，谈到ERP一般两个态度：一是茫然，不知道何谓ERP，二是抵触，对项目成功缺乏信心，有点ERP理念的人通常知道国内企业实施ERP成功率非常低，头绪多，是个系统工程。初来乍到，人生地不熟的，又要着手的是如此艰难的工作，当时由于我们签合同的是国内一家知名软件的代理商，在签之前我已经明白他们几乎不会理会实施过程只想收取合同的第一笔款；他们也缺乏项目实施的经验和能力。所以就象我在最开始时说的，只能靠我们自己了。人好象都是有惯性和惰性的，ERP就是来改造传统的观念和流程的。如何切入？如何去说服？这样的公关工作也只能靠自己了。
我采取了如下措施：
1、实施过程尽量透明化、文字化、规范化。
2、兼任网管的工作，一是可以快速熟悉各部门的相关人员，二是尽快证明我的个人能力
3、重视项目调研工作，认真书写调研报告，跟相关人员交流、演示时尽量使用他们习惯的语言和现有的数据
4、不轻易否定、批评现有的管理现状和相关人员的工作方式
5、收集基础数据创建演示帐套，大批制作各部门现在手工统计的报表
6、突出ERP系统在替代手工统计、数据分析上的优势和效率
7、分步实施由易渐难。大家明白虽然ERP是先进而高度集成的系统，同时逻辑性、严谨性非常强，系统上线工作不可能做到一步到位，我采用先固化、再优化的指导思想，譬如仓库系统的业务处理，由于仓库系统最先上线,最开始时业务处理流程与采购、销售、生产是脱节的，当销售、采购上线后，仓库业务处理就需要与相关部门勾稽起来，实现系统的整合优化，也可避免部门之间缺乏监督检查，重复劳动工作等问题，增强数据可追溯性。
8、大批量的自定义单据，使ERP系统中的许多表单与已有的表单格式一致或贴进。

我搞实施多年也看见过许多实施顾问坚决要求客户向标准的ERP商业套装软件靠近，我始终认为ERP实施是一个渐进和长期和过程，如果太急则欲速而不达，无论现存的管理现状是多么的落后和恶劣，就算要变革和改造也不要一斧子砍下去，就象后来生产部经理在谈到我公司的ERP项目推进工作一样：ERP在搞‘和平演变’，在搞‘渗透’。我觉得他是在恭维我。一定意义上这和搞政治没什么两样。我也碰到过许多‘顽固分子’，说什么也不配合工作，有的表面上就搞抗争有的表面不说背地里讲，原因很多，可能是涉及到利益可能是提心上系统之后许多东西透明化有的害怕承担比目前更多的工作量有的害怕承担责任等等。这方面争取到老板的大力支持，他在公司大会上许诺：不害怕有问题也不害怕问题显现绝对不追究任何人的责任，如果有工作量增大引起的人员方面的紧缺可考虑增加人手。为了稳定ERP实施队伍，我也出面为他们争取了不少利益，获得了在项目主导方面的威信。绝对做到对每一个应用层次的人员提出来的建议或问题不忽视，认真对待，耐心解释或尽量解决。
ERP历时半年，到目前为止，仓库已完成结帐5次，采购、销售已全部上线，后期工作的重点是生产了。
已自主完成报表开发约20张，采购、销售的单据在系统中完全实现了自定义套打功能。

纵横四海

有一个观点比较赞同，就是如果咨询公司很弱，那么就应该主动的承担起领导位置，把握项目的进展。如果请咨询公司进来后就认为他们可以自觉的作好，那就太错误了，我深有体会。。。。

这个文章值得多看几次，每次读应该都有不同的体会。在每个阶段都有不同的体会。

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这是本版重点推荐的文章！

现阶段信息化项目的主要风险还是集中在客户的需求不明确和项目管理的无章法上。作者的一系列方法和思路确实值得要上或正在上erp的公司内部人员仔细体会。希望通过大家的讨论学习，这些知识能够形成一套体系，在项目间分享，引导更多企业取得这样好的实施效果，这是我们办这个板块的目的所在。

如果大家确实有进一步的好想法，我准备在适当的时间联系作者来参与讨论。

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刚才又看了一遍，先抛几块砖：

现在企业上erp多是软件商洗脑的结果，而非企业内部自发推动或管理咨询公司建议。造成企业把工作重点放在选型上，试图通过找一家好的软件商一次上线成功。实际上，erp在一个企业的实施应用过程在双方看来是不一样的：对企业来说，这是一个管理方式和流程持续改进的长期过程；对软件商来说，这只是一个商业项目。企业的长期投入和软件商的短期投入是短期内无法解决的问题，更不论国内顾问的素质了。所以作者成了这个过程的关键人物。

但是有几个公司有那么幸运拥有这样的人才呢？一个不懂计算机更不懂ERP的ceo，花钱（根据作者资历，薪酬不低于专业顾问）请这么个人，我只能想到“香港”这个关键词起了决定性作用。

即使有了这个人才，选型过程还是并非完美。看来选型并非决定性因素，现在企业界过分关注这个环节，软件商太能忽悠是个原因，企业自身在项目中的定位也是很大的问题。

实施erp，企业不仅仅是买方，而应当是一个参与者（起码认识）。如果有能力，还应当是主导者（如作者所为）。因为这不是交钥匙工程，而是持续改进。

怎么办？不打无准备之仗。

选型之前，企业应该分析一下自己，做出计划（企业战略规划指导下的信息化计划），在企业内部普及“按计划做事”的方式，统计好物料、科目、信用等级等基础数据，准备好各岗位原有流程的操作手册，把操作手册中流程划分为“必需流程、需简化流程、待改进流程”三级。

这样你去选型，找个以计划为核心的软件，能实现你所有必需流程，便可列入。相信这样的客户，也是我们的实施商或软件商更希望接触的。

jiawu8000

这样的文章太好了！楼主真是个牛人，看来CIO不愧是CIO啊。

[ 本帖最后由 jiawu8000 于 2006-12-26 17:22 编辑 ]

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可惜呀,楼主不是作者呀,是转贴!

andyskycom

我还是一个初人行业者```````只能先学习,谈不上什么意见,谢谢楼主.

lan

看了之后对我现在的实施太有所帮助了,谢谢楼主

若礁

谢谢楼主
真的是佩服

学习ing

hzfurongmu

跟帖只需要一次，看，每天需要一次，直到项目结束……

itjane

这个案例珍藏,同时反省之前的工作.作者在实施中的思维方式是非常好的借鉴.偶平时常会装傻,让经理说出工作的的应对方式

合肥瓦工

楼上都是牛人，小弟谢谢了

zjeff

谢谢 学习了 收藏

mikre_chen

這篇文章對於本人實在是太重要拉!謝謝!