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楼主: lonelygo

项目管理实战——基于真实项目案例的项目管理策略分析

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 楼主| 发表于 2007/8/13 16:58:04 | 显示全部楼层

继续5

第五篇  收款过元旦
       项目真正运行正常了,时间过的飞快。就靠两杆枪算是仅最大力量保证计划能够得到执行,算起来这个项目有三个项目点,要想快速完成项目,一个点保证一个人是最基本的要求。所以,H公司PM的耳朵也没清静过,她必需再弄一个人过来保证我的计划能落实下去。不幸的是,她真的找来一个人,除了是计算机专业的外,连菜鸟都算不上:EAM是什么不知道,类似的项目没有实施过。面对项目组新来的这个朋友,不知道我是应该哭还是应该笑。不管怎样,来了,我就想法用好他吧。
        转眼年底了,2个月的时间很快要到了,也就是说按照当时的计划,项目应该准备验收了。H公司的PM很及时的来找我商量项目验收的问题。下面看看当时的项目情况:
集团全面上线、A厂全面上线、B厂全面试运行开始、C物资部分试运行开始,工单等部分马上转入试运行。
       按照这个情况,全面验收项目,甲方任何人都没有这个胆量签字的。毕竟一个项目验收,好歹也要正式运行一两个月了。也就是说,现在谈验收确实为时过早,而我和H公司的约定就是到年底结束(PM着急也是有道理的。)。但是,事情总是有规则的,有时候着急也解决不了任何问题的。PM听了我这样的言论,很不爽,觉得我貌似有逃避责任的嫌疑。爱怎么想怎么想,我就这样,一就是一、二就是二,做事必需遵守规则和事实,同时不能因为要到达自己的目地让客户难受。最后好言相劝,给PM两个可能出现的操作结果:1、要部分进度款;2、部分验收。让PM回去考虑下选择那个。其实,这没什么好选的,拿钱最重要啊!
       第二天,去找负责业务的部长。到这时候了,牛早都吹够了,关系和比较融洽了,没有必要再寒暄什么了,开门见山就可以了(当时大致表达了如下几个意思,时过境迁不可能再回忆出当时具体的语言了):
1、很不幸,由于各厂配合上的问题,计划没有全部得到落实,具体的原因和责任人员、部门在每周周报上面我的写的很清楚(这就是我为什么“义务”写周报、月报的原因,我从第一天开始就在算计怎么让用户承认这次是他们的问题导致进度慢的。不厚道啊,我承认。)。
2、上次开启动会的时候,关于进度和验收的问题我想大家都说的很清楚;那么现在有必要就这个事情找到一个解决方法。
3、你也知道我的情况,我就是一个临时顾问,站在中立的立场,我也了解了下情况,H公司的合同签的比较不公平,做了这么久连产品费都没拿全,如果这次不能再让H公司看到点胜利的曙光,我怕他们就失去希望了,这样对集团也不利。
4、目前项目呢可以说做的已经很不错了,应该说完成了至少85%的工作量,但是我也认为项目目前还是不具备全面验收的条件,所以今天过来与您协商一个让双方都能接受的解决方案。
       部长也认同了,关于这次进度没全部完成责任主要在于配合出现了问题,对于85%的工作量完成也比较认可,当然了我都说了验收不具备条件,说明我还是老实的。部长提出两个解决方案,第一:先把集团和A厂验收了,剩下的两个厂以后条件具备了再验收;第二:暂时先不提验收,但是她可以考虑去领导哪里汇报下情况,看能不能先支付一部分进度款,这种事情在以前也遇到过,也是类似处理的。
      很好,看样子我的诱导式表达,果然将部长的思路拉到我期望的方向了。既然部长主动提出了这两个想法,那么我就再努力说服下:再目前情况下,如果组织部分验收,后面两个厂自然会担心项目会不会草草收场,会造成不必要的影响,对于项目整体不利;H公司在集团干了一年,他们的辛苦大家都是看得到的,而且合同签的也确实有些霸王条款了,这时候给H公司付点进度款,也算是对他们进2个月工作成绩的肯定,于双方都好交代。最后两个人都认为付点进度款,是目前局面下最好的解决方案。然后又对我最担心的问题向部长咨询:您这边是业务配合部门,企管才是合同签订部门,做这事要不要和那边部长沟通下?得到的答案是:不需要,我来和副总说就可以了。最后确定我回去写几个文档,做为要进度款的说明文件。
       说是不需要找另一个部长,那只是说说而已,具体谁说了算,还是要我自己去判断的。于是,绕了一圈,还是去了企管部长的办公室,和最初我对这个部长的判断一致,就是一个纯粹的“官员型”领导,这个时候就拿合同、政策、没有先例等说事。这样很不好玩,我容易生气的。等她说完了,我顶了她一句:开会的时候那个计划是项目双方集体通过的,从这两个月的落实情况来看,不是全部计划都如期完成了,我想项目周报、月报对于这些问题都分析的很清楚。对于这个项目,我是一个中间人,我不会偏向任何一方,我只是假设,如果H公司现在拿出来会议纪要等东西来证明即使不能验收责任现在也是集团的,那么事情就不好控制了,所以我建议目前情况下两个处理方式……。当然我建议的肯定就是那两个了。
       部长听了脸色不好,估计认为被将军了(这就是先找那边谈的原因,从直觉上判断那边会理性些也可能会谈拢,现在有了那边的共识,显然可以对这边态度强硬一点)。领导还是很官方的说,情况我了解了,你回去写个说明来,我会和领导汇报的,并按领导的要求办。不过从个人来说,我觉得部分验收比较好点。
       心里想,你怎么看就怎么看吧。怎么操作这个事情,我已经有数了,而且成功几率很高了。
       回到办公室,抽两根烟喝点茶,平心静气的再想想这事请怎么办。然后关了QQ、MSN(聊天工具害死人啊),开始写文档。都写了什么文档呢:A:系统上线报告——证明系统确实上线了,当然存在的问题咱还是要写清楚;B:验收申请——这东西就当是练习打字好了,纯粹是写了玩的,但是对于要钱是有帮助的;C:付款申请——重要的东西自然放在后面写;D:项目后续实施计划——钱给不给活还是要做的嘛。
       下面解释下为什么写这写东西:系统上线报告是我证明我按照计划完成了系统的上线工作,既然我认为系统上线了,那么我肯定要按照当时的计划提出验收申请(批不批那是你的事情,我该提就提),虽然我提出验收了,但是我承认由于配合问题项目只完成了80%左右的工作量,那么我就申请就我完成的这部分你给我付钱(我前面报告说的很清楚了,项目这次延期责任不在我,你还不给钱就说不过去了吧?),做为一个负责任的公司,面对没有完成的任务,不管用户怎么对待我,我仍然按照目前的进度情况,修订计划,提出后续的整体实施计划。(我都这样理解用户了,用户你好歹也要理解我H公司啊?)
       写好文档,通知H公司PM明天来见这边领导。带着文档,只见了一个部长(具体是那个,不说大家也知道的),领导看了东西后,说我去和副总汇报情况,具体结果你们等通知。
       等通知,会等死人的,坐以待毙的事情,PM们都不要干。天知道,等到什么时候。这时候需要整个项目过程中没有出场的人出场了:H公司总经理。为什么要他出场,这事情是这么判断的:以H公司的技术能力和业绩,中这个项目属于奇迹,那么如果总经理不认识这个副总,奇迹会发生嘛?我想不会吧。鉴于对H公司PM两个月来的认识和语言组织能力的判断,我决定这事请亲自去和他们总经理说,免得坏了我的好事。其实就一句话:让总经理和副总打个电话,说项目做的差不多了,改天(3天后,留2天时间让部长先去汇报工作)去办公室汇报工作。约好时间通知我。
       3天后,我终于又早起了一次(搞不明白为什么要约在早上9点见面啊,就不能让我睡好啊?),总经理、PM还有偶直接杀进了副总的办公室,我选择了距离副总最近的沙发坐下来(主要我说话嘛),副总果然只喊了负责业务的部长一起来听。汇报这种工作嘛,肯定从结果说起,过程领导都是不关心的。然后提出了H公司的想法,不验收,先要进度款。副总问部长什么意见,部长显然认为是合理的(你看这戏演的,自己都觉得真。)副总说,这样把,你们回去写个付款申请什么的,把理由写清楚我来签个字你们找企管部去办款就是了。我说,已经写好了,您看看,立刻把付款申请递上去(这要是不准备,可能又成足球了。)副总看了看,在上面批示了。我说,是不是还要请企管部长签个意见啊?业务部长说应该要签的(领导就是精)。于是,副总一个电话把企管部长喊过来,直接说H公司干的很辛苦,项目也完成了80%以上了,应该给人家付点款了。H公司写了个东西,我已经签字了,你也过来签个字,然后拿过去给他们办款吧。企管部长,脸色利马变了,看着离副总最近的我(知道我玩了什么滑头了,看就看吧,咱也不帅,不怕你看)说:既然领导同意了,我就照办吧,还签什么字啊?副总说,你们部门是负责合同的,你当然要签字,于是部长只能走到领导桌前。我赶快站起来,给部长把笔递过去(我多好啊!其实我是顺便看看两个人都签的是同意还是不同意,玩意写一个“按合同办理”就惨了,所以要看清楚,没问题了才能放过他们。)很好,没有问题。然后我就将申请拿到手里,说了谢谢领导支持。然后鬼扯两句后说我还有事,你们慢慢聊,我下去工作了。(我是多好的同志啊,人家领导们总要有时间研究下桌子下面的事情啊。)出门时给PM一个暗示,她跟着我出来了。让她去复印一份申请,拿复印件去办款避免企管部长耍诈。
       据说款3天后就到帐了。这样我的绝大多数工作就完成了,出于对项目和对用户的负责,我也让H公司留了我的一点点工资做为我后续对他们支持的押金(唉,没有信任的社会啊。),安心的回南京过元旦了。
       元旦后,又去了项目一周,帮助他们把计划弄明白怎么执行,人员分一下工,另外去拿两个厂转了一下。然后就在南京QQ他们的进度了。没有我,进度果然慢了写,本来说好春节前验收的,结果没PM没谈拢(我打了几个电话问了问用户,用户不放心验收。)。春节后帮助PM出了几个主意,告诉她怎么去谈,很快确定的验收的时间,PM怕出什么情况,非要我去,那我就去晃了一圈。
       就这样这个项目结束了。
(定的明天的机票,写的快了点,大家凑活看,最后总结篇,马上出来)

[ 本帖最后由 lonelygo 于 2007-8-13 21:47 编辑 ]
发表于 2007/8/13 17:04:35 | 显示全部楼层
好帖,一定认真拜读!
发表于 2007/8/13 17:28:05 | 显示全部楼层

lonelygo在项目中最牛的就是关于人际关系的处理,这方面经验值颇高,希望lonelygo有时间专门整理一下项目经理如何跟甲方相关负责人打交道的策略分析。
总之,好帖子,确实值得一读,值得学习。
 楼主| 发表于 2007/8/13 21:25:36 | 显示全部楼层

总结篇

从8月1日答应“雪上情人”写一个原创的项目管理帖子,写写停停到今天总算完成了领导安排的任务。回头看看确实像ACAN兄弟说的不够“言简意赅”。但是好歹也是个MAXIMO 6的项目,写简单咱没那个能力也没那个文笔,就这么地吧。
       下面从个人感受总结下这个项目。
       项目存在问题:
1、PM不懂项目管理和EAM项目的实施方法,项目实施工作混乱;
2、混乱导致客户抱怨严重,配合情绪低落,同时公司内部项目情绪同样低落;
3、起初项目3个成员,也做过小软件项目,MRO这种规模的没做过,没有经验,也属于MRO的菜鸟实施人员,又缺乏PM的带领,自然泥牛入海;
4、项目没有任何可操作的规划,属于走一步看一步,甚至,连怎么走都不知道(否则不会上物资请一个顾问,上工单又请一个顾问);
5、从一开始就没有考虑到集团项目实施的困难:不同的厂总有不同的管理方法,如何在EAM中进行统一规划;
6、基础数据整理没有当作重点工作处理;
7、缺乏系统切换的经验和方法,跟着用户的思路走牛角;
        我的项目管理策略:
1、PM不行就直接废了她,我来替她管项目;
2、和用户充分沟通,让他们该骂人骂人,该发泄发泄。骂完了,发泄完了心情舒畅了,跟着我的方法和计划来实施项目;
3、菜鸟很好学也能吃苦,我根据他们的能力和长处(人都有长处,看怎么用人了)给他们分配、安排好工作,先让他们去完成,然后有机会再给他们讲为什么这么做的道理就是了;
4、排一个兼顾进度和全集团统一规划、统一实施的进度出来;
5、用我的经验和嘴巴去说服用户派重兵来补上基础数据的功课;
6、整个实施将用户的作用放大,让他们明白:实施是他们的事情,H公司不过是技术专家,来帮他们解决使用的技术问题,而具体的业务必需靠用户自己解决。
         整个过程中的关键事件:
1、摸清用户心理,寻找项目实施过程改善的方法;
2、召开大会,用制度调度大家对项目的积极性;给用户挖几个坑,为绕开合同条款收款做铺垫;
3、合理调度了手头资源;
4、准确的识别了项目干系人和干系人在项目中的心态;
5、持续的做好沟通工作,保证项目实施过程所有信息(进度、问题……)都是透明的、公开的;
       个人体会:
       这个项目,从进入项目组后可以说很失望的,真的没想到一个项目可以做成这样样子。但深入了解后,发现局面虽然可怕,但是不是没有挽救的机会。于是接手了这个项目,试试看自己面对困难项目局面有没有很好的方法去生存。最后结果证明我的工作还是有一定效果的。
项目在最后只剩两个工程师的时候,我感受到了一点压力,因为在我眼里他们就是菜鸟,2个人负责集团加三个厂也就是4个项目点的工作,我很不放心。但是,他们用他们的勤劳和耐心给了我很多惊喜,虽然我重话也说了不少(这是我严重的臭毛病,LK的人都知道,在这里顺便向两位道歉了,毕竟我的出发点也是为了让你们早日结束项目。),但是我认为他们的工作确实比我要出色,没有他们计划、运作什么都是空谈。在项目过程中我多次向他们公司PM和总经理提出要给他们奖金多考虑点,也不知道兑现了没有,关于这一点,很遗憾(顺便说一句,如果那个公司想找做MRO的人完全可以找他们两个,或者那天他们两个出来找工作了,提到这个项目,请你们相信他们说的都是真的,我以个人名义为他们作证)。
        好了,是时候结束这个帖子了,最后感谢所有耐心看完这个帖子的和帮我顶帖子的圈内朋友,也感谢雪上情人最后帮我整理这个帖子。
       谢谢大家!

[ 本帖最后由 lonelygo 于 2007-8-13 21:27 编辑 ]
发表于 2007/8/13 21:29:52 | 显示全部楼层
谢谢分享了
 楼主| 发表于 2007/8/13 21:33:48 | 显示全部楼层
原帖由 iceberg 于 2007-8-13 17:28 发表
lonelygo在项目中最牛的就是关于人际关系的处理,这方面经验值颇高,希望lonelygo有时间专门整理一下项目经理如何跟甲方相关负责人打交道的策略分析。
总之,好帖子,确实值得一读,值得学习。


必需认识到这点:人都是不同的,从性格到工作方法到生活哲学,这些的不同,注定了我们和每个人打交道的时候都要灵活处理,并无定势。
不是不想说什么经验,事实上,我做的这些项目中,没有那两个项目中和用户的打交道的方式是相同的。关于这个东西,个人觉得通过组织沙龙之类的东西坐下来聊天可能效果更好。
发表于 2007/8/13 21:57:57 | 显示全部楼层

牛XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

写得不错,向邸总学习
发表于 2007/8/13 22:00:35 | 显示全部楼层

通过40多天的高强度项目工作 

体会到项目管理的重要性。
 楼主| 发表于 2007/8/13 22:03:45 | 显示全部楼层
原帖由 BobWang 于 2007-8-13 22:00 发表
体会到项目管理的重要性。


鉴于发生你这个项目的事情,对你的工作成绩表示致敬!
发表于 2007/8/14 07:47:57 | 显示全部楼层
[s:13] 某人在经历了失业的挫折后,在这里再一次找到了被崇拜的感觉,8月底就要到了,你的钱快进帐了吧
发表于 2007/8/14 09:48:17 | 显示全部楼层

获益良多啊

文中许多的策略值得推而广之,许多认识也让人产生共鸣。老D,牛人呀!
发表于 2007/8/14 10:01:55 | 显示全部楼层
[s:2] 写这么鬼长,花了我20分钟时间才看完。不过你的结尾还是让人有少少的感动[s:2] 什么时候用你的卑贱的人格为我推荐一份工作?
发表于 2007/8/14 12:18:13 | 显示全部楼层
可悲,又一个牺牲品。这样的实施公司也坚持不了多久就会倒闭。
发表于 2007/8/14 12:19:20 | 显示全部楼层
原帖由 lonelygo 于 2007-8-13 21:33 发表


必需认识到这点:人都是不同的,从性格到工作方法到生活哲学,这些的不同,注定了我们和每个人打交道的时候都要灵活处理,并无定势。
不是不想说什么经验,事实上,我做的这些项目中,没有那两个项目中和用 ...


这就是所谓运用之妙,存乎一心了。
发表于 2007/8/14 12:26:38 | 显示全部楼层

关于人际关系处理得方式

在这儿 我强调项目经理与甲方相关负责人关系处理问题,是因为我在近期项目工作中,这个方面受到了严重挑战,直接导致我在项目工作中出现严重工作情绪失调,所以近期对这个方面很是关注。
组织沙龙也是很好的想法,希望有机会实现。
 楼主| 发表于 2007/8/14 18:18:35 | 显示全部楼层
原帖由 acan 于 2007-8-14 07:47 发表
[s:13] 某人在经历了失业的挫折后,在这里再一次找到了被崇拜的感觉,8月底就要到了,你的钱快进帐了吧


[s:7] 我自己选择失业,否则怎么能有钱进帐呢?
我知道你一直是崇拜我的[s:10]
 楼主| 发表于 2007/8/14 18:19:41 | 显示全部楼层
原帖由 guozc 于 2007-8-14 09:48 发表
文中许多的策略值得推而广之,许多认识也让人产生共鸣。老D,牛人呀!


郭经理也来捧场了啊,谢谢咯。
你觉得值得推广的,就拿到LK的项目去试试看嘛
 楼主| 发表于 2007/8/14 18:20:39 | 显示全部楼层
原帖由 acan 于 2007-8-14 10:01 发表
[s:2] 写这么鬼长,花了我20分钟时间才看完。不过你的结尾还是让人有少少的感动[s:2] 什么时候用你的卑贱的人格为我推荐一份工作?

你现在的薪水决定了,你辞职就是失业,哈哈[s:13]
 楼主| 发表于 2007/8/14 18:25:24 | 显示全部楼层

原来目的性很强啊

原帖由 iceberg 于 2007-8-14 12:26 发表
在这儿 我强调项目经理与甲方相关负责人关系处理问题,是因为我在近期项目工作中,这个方面受到了严重挑战,直接导致我在项目工作中出现严重工作情绪失调,所以近期对这个方面很是关注。
组织沙龙也是很好的想 ...


赫赫,原来你给我的命题是针对性很强的啊?
有时候你越关注客户关系的处理反而越麻烦,人家总觉得你有什么目地,反而会时刻提防你的任何“好意”。
试试看,当身边的同事和朋友来处理处理你面对的和客户关系问题。
或者,学BOB每天在qq上找我聊聊
发表于 2007/8/15 09:52:04 | 显示全部楼层

在国内,应该可以形成一个项目管理模式

这个模式是国外的科学管理不好解释的,
老外看不懂的,
在中国最管用的,
说到底就是——有中国特色的!!!
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