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凯文整ERP的小故事之一:万事具备只差凯文

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发表于 2013/9/2 12:21:21 | 显示全部楼层 |阅读模式

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前戏:凯文在甲方做了7年多的ERP,维护做过、外挂开发报表开发做过、ERP主导做过,于2012年7月被猎头盯上,职位是IT经理,但考虑到和现在的工资差不多,兴趣不大,最后被猎头说动了,之后去和企业的总经理、财务经理谈了2个多小时吧,第三天得到猎头的通知,就开始了办理离职,8月份办理离职的最后一周,猎头说黄了。NND,杀他的心都有了,虽然只拿到了杯水车薪对的一丁点的补偿。最后开始找工作,朋友介绍了凯文去一家新开的工厂S,但前景不做。
9月份开始进入新的工作岗位,ERP项目合同已经签订了,国内J公司的ERP,没过几天CFO也到位了,ERP开始紧锣密鼓的进行了,双方就项目中可能遇到的问题讨论了2次,还有就是项目组成员的确定,双方也做了些讨论确定,最后于10月底ERP项目启动大会顺利召开,乙方的高层还是凯文要求过来对的,凯文看出来情况不是太理想,因为有高层关注的项目会顺利很多。工厂S过来了一个COO、一个CFO,但是大老板CEO,没有出席,凯文感到了前方可能会不太顺利,CFO是项目经理,凭经验就是有CEO参与的ERP项目叶可能不顺利,别说没有CEO参与了。毕竟ERP项目是一次变革,可能会触动多方的利益关系。
   甲乙项目组织结构如下:

无标题.jpg
项目启动大会的的分析:
1、  项目组织结构简单,没有项目领导层,协调资源时不能及时相应;
2、  启动大会从参加人员上来看,甲方没有大老板CEO的参与,在重大问题的解决上可能出现争执;
3、  最重要的一点是,凯文没有经历过选型,是否和企业的业务匹配,以及匹配度有多少,当时还是孤谜。硬着头皮干吧。



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 楼主| 发表于 2013/9/7 21:17:45 | 显示全部楼层
凯文整ERP的小故事之二:调研阶段的尴尬


      ERP项目启动大会过后,即进入了乙方顾问进场进行调研,制定了具体的时间表。和具体人员接触访谈一下,再现场回复,一般是按照套路来根据软件模型,把软件模型叙述一下。销售模块、采购模块还很顺利,毕竟是刚成立对的公司,人员也年龄不大当然经验不是太足,面对顾问的回复,基本都很满意。
      当进行到仓库调研时,根据实际情况,提出了软件标准之外的很多东西,当时顾问即回复,由于软件时标准套装软件,实现不了。仓库也不太满意,中午就找到了我,我说这要最终才能定,如在整个项目中很重要的话,我会考虑实现的。下午对生产进行调研,我们的COO亲自挂帅,按照我们的实际流程讲述了一番,顾问直接说实现不了,搞的我们COO难堪,因为选型是他拍板的。我中间插了一句,二次开发应该可以实现的。COO也不太满意。虽然是这样,调研工作还是照常进行中,把问题点书面做记录了。……
       私下和顾问闲聊时,顾问把销售骂的要死,软件和实际业务严重不符。……
       等调研全部结束,问题点出来了:
      1、二次开发,新增生产工序流程,中间有每个工序,之后是QC检验;
      2、在所有出入库单据上新增A字段,库存报表中必须有这个字段;
          ①入库时这个字段对应的数量增加;
          ②出库时这个字段对应的数量减少;
     3、库存报表中除了新增以上字段外,还须显示A字段对应对生产工序QC检验的数据。
     PS:基本上系统默认的库存报表没用,全部是二次开发报表,可想而知,舍弃系统默认报表不用,重新开发报表,一个是难度,另个是费用还有时间。对于整个项目来说,不仅是费用新增,还要考虑进度的问题,关键是系统默认的报表时成熟的,开发出来的报表是否有Bug,还须我们客户来验证。

经验分享:
1、  前期选型不好,实施阶段坑爹呀,无论是甲方还是乙方大家都难受。
2、  如果你是甲方,最好参与选型。否则干的不好那是能力有限。干的好了那是领导英明,选型选对了。
3、  如果你是乙方,自己做的项目,抽取个时间和客户面谈一下,便于了解情况,预估项目的难易程度。我想乙方公司都对所谓的“烂尾楼”项目有所考核吧,如做成烂尾楼,那顾问的实施费用,肯定是没收到的。说大了影响顾问自己的业绩,实在点就是提成拿不到了。
发表于 2013/9/8 20:00:12 | 显示全部楼层
学习了,感谢楼主,辛苦了
 楼主| 发表于 2013/9/15 22:09:07 | 显示全部楼层
凯文整ERP的小故事之三:项目文档重要性

   
甲方现象1:
     项目实施阶段,项目执行人去请示更高一级的意见时,领导可能很武断的下个决定或者是采取了项目执行人的意见,但是,实施时领导发现不对呀,有些领导有风度的话,会私下问执行人,、;没风度的,会上就把执行人骂的狗血喷头的。
      
甲方现象2:
     项目实施阶段,项目执行人去请示更高一级的意见时,领导说你根据具体情况具体解决吧,也就是我们常说的“你看着办吧”,这种领导十有八九是不负责任的,那么项目执行人就要当心了,否则很有可能会成为替罪羔羊的,干的好了都是领导的,干的不好就被干掉了。

职场毕竟是残酷的,人都有避凶的本能,最保险的办法是,每个环节都须签字确认。不但为企业留下书面的具体项目文档,也可以作为自己总结时参考使用。关键是自己避凶,且把经验分享给团队成员或者分享其他人员。

乙方方现象1:
    项目实施实施阶段,没有颗粒度很细的甲方签字确认文件,实施后,甲方说这个不合适、那个不合适,搞的乙方暗地里又骂爹有骂娘的。没办法,自己种下的种子,自己吃下。
   
     项目过程中的文档无论对甲方还是乙方都其关键性的作用,对于甲方来说是把功能等细节确认完毕,展现给乙方,对于乙方来说是规避风险,避免实施层面再次返工,损失是乙方的人天,拖延整体的进度,还会可能给项目增加额外成本。
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