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[其他] [分享知识 原创连载] 800人到3000人,我在美资制造型企业做Oracle ERP的这几年

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发表于 2013/8/27 00:11:52 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 ccpwufan 于 2013/8/27 00:23 编辑

个人简介:Wu Fan, 从甲方到乙方又到甲方。现某美资企业中国区的Oracle ERP负责人,企业类型属高科技离散制造型企业。
连载主题:800人到3000人,我在美资制造型企业做Oracle ERP的这几年
开贴日期:8月底
计划发布在那个板块: Oracle EBS
更新周期(每x/每周/每两周/每月):每两周
本连载的亮点是:一个来自乙方Oracle顾问在金融危机的时候来到了一个美资制造型企业在中国的分部,结束了这家公司一直没有Oracle Local Support的局面。从此也开始伴随这家企业在中国的迅速扩张,从两家公司,变成五家公司,然后再整合成三家。现在又打算再做功能重组,所有制造业务合并。在刚进入这家800人的工厂里面他遇到了什么苦笑不得的事情,在800人到3000的发展过程中他做了什么样的项目,有了什么样的成长。
其他要说的话:ERP系统就像一个孩子一样慢慢长大,要好好带,在适当的时候做适当的事情。谢谢纵横四海的邀请,让我有动力开始写这个连载。

点评

对于传统行业800到3000人是成长很快的;  发表于 2013/8/27 05:40
我很理解你这种感情;Oracle ERP系统就像自己的孩子一样;我和你的体会是一样的;  发表于 2013/8/27 05:29

本帖被以下淘专辑推荐:

 楼主| 发表于 2013/8/30 14:34:14 | 显示全部楼层
bjlcq 发表于 2013/8/30 10:25
其实,我们可以从楼主的经历中学习到如何接手一家新单位的ERP管理。先做什么,后做什么。要注意什么。

千万不能一去了就指手画脚,因为很多流程都是有原因的。不深入了解就高高在上的指责人家会把自己搞得尸骨无存。

点评

同意;  发表于 2013/8/30 15:23
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 楼主| 发表于 2013/8/27 00:12:31 | 显示全部楼层
本帖最后由 ccpwufan 于 2013/8/29 21:31 编辑

目录
1.       初来乍到,一个800人的制造型企业
2.       一个月的访谈,面对高层的汇报
3.       工作开始了,其实没想的那么容易,也没想的那么难
4.       Visual Team里面的美国人,印度人和中国人
5.       Oracle WMS,顾问是美国来的,可是只来了一个
6.       用户问,能不能不上线?
7.       三倍的库存,员工没增加,有人说没WMS没法工作了
8.       MES的整合
9.       APS又重新开始了
10.   我们已经不是一个小企业了,我们要BI
11.   财务总监对自己公司经营管理水平的评价
12.   还有很长的路要走
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 楼主| 发表于 2013/8/27 00:13:25 | 显示全部楼层
本帖最后由 ccpwufan 于 2013/8/27 09:53 编辑

初来乍到,一个800人的制造型企业
    那几年做顾问的日子,飞来飞去,天南海北的四处跑。见识了不同的企业和不同的管理风格,认识了很多好朋友。为了多多陪伴家人,几年前我又回到了甲方,到了现在的这家F公司。刚来时这家企业不大,整个工厂办公室员工加一线员工不到900人。

    当时选择这家公司的原因有两个,第一是当时面试我的人很多,包括两位国外的老板,国内的业务部门经理和总经理。同他们的面谈过程中感觉这家公司还是想做点事情的。另外一个原因是他们现在在国内还没有负责Oracle支持的IT人员,对这个职位的渴求度还是比较高的,我会全面负责这边的所有Oracle业务,空间也比较大。(没想到就1个人搞了好几年)。

    先说说F公司的业务背景,美资制造业。高科技的离散制造。属研发或者NPI主导的公司。在行业内技术比较领先,毛利比较高。高层以美籍海归为主,也有老外。初期的研发/NPI同时管生产运行,后期规模大了之后生产运营单独分开。销售在美国,中国区负责生产和维保。产品大部分出口为主。

    下面再说说和系统相关的一些背景:

    有牛人:F公司在美国的几位IT应用系统的总监,高级经理,分析师都是有了十几年的以上的Oracle经验,甲方乙方都干过。其中应用系统的老大是个美籍印度人,至今为止我一直觉得没有他解决不了的问题。可以说是除了财务模块其他都非常精通,特别是ASCP,谈需求和做分析实在是太有一套了。

    Oracle Team各司其职,流程严谨:F公司Oracle Team在美国总部和马来西亚有几个功能顾问,印度有几位功能顾问和技术顾问,DBA美国和印度各一位。完全无外包。Oracle Team分工很明确,我的任务是Business Analysis,也就是业务分析。开发和DBA不是我的事情。请交给印度做,自己能做也不给做。所有的需求和分析都需要有IT Ticket,任何系统变更都需要Change Order和相关的审批。所以整个系统会控制得比较好。F公司在全世界都10个分部或工厂,他们都共享一个ERP实例。每月月结1天内关帐出报表。比起以前在台资和民营企业做项目是鸡飞狗跳的月结经历,F公司是天堂。

    模块多:因为ITVP们都是做Oracle出身,所以公司用的Oracle模块非常的多,常见的FinanceManufacturing, Distribution之外,还有iSupplier Portal, APS(ASCP, Demand Planning, 后来换Demantra), Agile PLM, Siebel,等等。由于在中国区只有我一位OracleSupport,所以只要是和中国区相关的项目我都参与了。虽然累一些,但是也学得也很快。

    客制化:F公司是比较典型的美资制造型企业,系统很少做客制化。因为客制化功能比较少所以基本上月结都比较顺利。标准功能用得很好,以前在台资企业和民营企业实施的时候的时候,因为客制化比较容易,所以一有不太能解决的问题就直接上客制化,这样的好处是上线快,用户满意度高。有时候还觉得Oracle这也不行那也不行。但是对系统的完整性和可靠性是一个伤害。其实有时候不是Oracle不行,是我自己还没有真正理解Oracle和用户的业务流程。特别是看了一位朋友给的Supply - Chain Operations Reference Model之后更是觉得做顾问的一定要了解Best Practices。其实Oracle就是按Supply - Chain Operations Reference Model设计的。

    用户耐受力强:我进公司之前因为中国分公司业务量比较小,也没人管。用户们都是口口相传,能熬过去就行。实在搞不定采用磕磕巴巴的英语找老外,还好有一位马来西亚的同事会讲中文。有些一直用着的很笨,也可能是错的的办法他们都一直坚持。原因是一直都这样做的,不敢变。

    最后说说在甲方和乙方工作的感受:我的工作经历是甲方-乙方-甲方。以前在甲方刚开始入门Oracle的时候懵懵懂懂,很多时候都是以学习为主,觉得Oracle挺复杂的,不自信。

    去到乙方之后,就像突然打开了潘多拉的盒子,各种经历会在短时间的铺面而来,突然发现自己还不错,能为更多的客户服务了。几个项目之后因为是乙方,项目的周期要求紧,有些项目其实没办法做到非常透。感觉有点浮,方案有时候不落地。在乙方确实得到了极大的锻炼,特别是沟通能力和自信。

    这次又回到甲方,没有了项目时间周期和成本的压力,对一些业务流程就能非常仔细的去分析,有些方案就能出得非常到位。所以现在每做一个项目,我都喜欢去现场而不是仅仅在办公室讨论。有时候用户刚问第一个问题我就能判断出他真正的目的是什么。实物流和财务流就像放电影一样在我的脑子里面运转。而且随着经验的增长,对系统的熟悉,并且有了乙方的经验,和用户讨论需求的时候也能给出更加贴合实际业务,能够顺利落地的方案。

点评

角度不一样了;  发表于 2013/8/27 06:05
供应链运作标准模式(Supply-Chain_Operation_Reference_Model) 这个我找到这个文档了,贴到第二页了;供大家学习;  发表于 2013/8/27 05:57
Oracle Demantra实时销售和运营计划解决方案使管理人员能够持续监控计划绩效,以及利用可预测的促销活动及时调整计划,以便使当前计划更接近财务目标。  发表于 2013/8/27 05:44
发表于 2013/8/27 05:49:52 | 显示全部楼层
还是第一次了解到Demantra这个产品,顺便看了一下白皮书,也贴出来希望对其他朋友也有帮助;是否可以简单的说一下对这个产品的看法呢?

Oracle-实时销售和运营计划解决方案.pdf

540.58 KB, 下载次数: 62, 下载积分: 努力值 -5 点

供应链运作标准模式(Supply-Chain_Operation_Reference_Model).ppt

1.68 MB, 下载次数: 85, 下载积分: 努力值 -5 点

发表于 2013/8/27 09:34:34 | 显示全部楼层
I'm looking forward to it.

点评

又见奇总  发表于 2013/9/6 13:48
发表于 2013/8/27 10:21:07 | 显示全部楼层
刚开始接触ORACLE,光学理论感觉有点和现实脱节,看看前辈的经验分享来学习一下。
发表于 2013/8/27 17:30:32 | 显示全部楼层
牛人啊,什么时候自己也能成长成那样呢?
发表于 2013/8/28 09:14:06 | 显示全部楼层
>>ERP系统就像一个孩子一样慢慢长大,要好好带,在适当的时候做适当的事情。
我还没怀上呢,哈哈~
看看你是如何培养孩子的,取取经~
发表于 2013/8/29 10:29:55 | 显示全部楼层
感觉好厉害
我还处在楼主的第一个阶段,希望有一天也能达到楼主的水平
 楼主| 发表于 2013/8/29 16:42:13 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2013/8/27 05:49
还是第一次了解到Demantra这个产品,顺便看了一下白皮书,也贴出来希望对其他朋友也有帮助;是否可以简单的 ...

我还是 Demantra 菜鸟,Demantra是替代APS里面的demand planning的。PLM Review和离线分析功能是我们比较看中的特性。等我学习了一段时间再和大家分享吧。

点评

收到  发表于 2013/8/29 17:09
 楼主| 发表于 2013/8/29 21:17:57 | 显示全部楼层
本帖最后由 ccpwufan 于 2013/8/29 21:27 编辑

一个月的访谈,面对高层的汇报

    去F公司报到前,前公司的顾问总监和我说,去到新公司后,时刻记得自己要创造价值,对得起公司每个月付给你的薪水。我那时的心态确实是战战兢兢的。

    报到之后的前几天,熟悉公司基本情况的同时,我也开始准备一些需求访谈的提纲,开始挨个部门的去走访。我的思路是先看有东西(实物)的,再看虚的(流程性)。少表态,多观察,混脸熟。很多具体情况有点记不太清楚了,捡几个印象深问题说说。

    总体来说整个生产管理模式是以生产为中心,调度为中心,没有具体和严格的计划。生产的组织是无严格的推进模式。生产的准备大多非计算机管理,手工进行协调。因为都是手工作业所以不管单件产品生产,大批量生产都是用一套路子对付。但是因为是外企,要用Oracle ERP,所以有些方面又管得细(例如成本)。感觉是一个民营企业+外企的综合体。

    职责定义不清,流程混乱:进出口负责Pick Release,也负责Transact Move Order,仓库捡货不用做账。容易实物和账目不符。在仓库门口摆了一个很长桌子,产线的领料员拿了一张手写的领料单去领掉。仓库员工拿着这张单子去捡料,做账,然后给产线。仓库员工和领料员就在长桌子的两边点数。因为有些材料比较小,所以长桌子一天到晚围了一大群人,熙熙攘攘,搞得跟菜市场一样。据说这样做的原因是产线东西半路上丢了仓库的不用管了。

    关键信息没人管:公司BOM和item是从AgilePLM传过来的,大约13-20层左右,BOM由工程师设计。包括了半成品,原材料,设计文档等。层数虽然多,但是BOM的用量还是比较准确的。开工作令时系统配料单使用价值不高,系统列出的配料单有文档,主料和辅料,有时候很多,而且实际辅料是按每月一张工作令领料。计划员没时间一个个看。计划员搞不清楚那些是主料那些是辅料,通常根据工程师给的配料列表做纸张的配料单或者让生产工程师自行做纸张的配料单。下达配料单不看现有量,经常是工作令领料时才发现缺料。。

    产品质量无追溯:存货无批次,无FIFO,检验系统外操作,检验记录和存货在无系统关联,数据链容易丢失,出了问题只能是裸奔。

    Subinventory设计已经不满足现行的运营要求:目前的subinv按照产品线和用途分,实际库存管理时已经不完全遵循原先设定原则。需要根据实际情况做相应的调整。物料接收员根本分不清楚原材料是那个项目的。而且公用物料也不知道放哪里。还有一个半成品仓,实际上大家也很难清楚半成品和原材料的区别。每年内审仓库都是重灾区。

    仓库没有设置货位管理:另外搞了一套用友的U8来设置货位,一直想做两套账,但是U8和Oracle的库存规划设置是交叉的,多对多。帐和实物不符。

    存货流转信息断层:大部分存货有版本控制,但是存货标签不统一,而且存在上述进出口做Transact Move Order的情况导致的账务不符。后来我发现这个问题的时候高级物流经理召集会议的时候问他们说“进出口做了Transact Move Order之后你们怎么拿货,看版本吗?“员工回答到“盘点只要PN对就行,版本不管”,“只要PN对,版本随机!”。当时他们头儿差点昏过去,居然有随机。。。
手工纸张单据多,单据信息不全:供应商的送货单也是资料不全,有些有PO,有些没PO,有些有POLine No,有些没有,有些有F公司内部PN,有些没有。收料单,检验单,发料单,退料单,全是手工填。说是系统出来的不对。纸张满天飞。还有7看成1,1看成7;T看成Y,Y看成T。

。。。罄竹难书。。。

    各位看到上面的问题的时候,觉得还需要继续说MRP的问题吗?没必要了吧。

    也有很多好的地方,首先是员工,中层包括高层的求变的积极性。大家已经悲催很久了,只要有人设身处地的为他们着想,他们是很愿意对现状作出改善的。而且公司看着就要进入快车道,现状不做改善,未来量大起来会遇到很严重的瓶颈。

    系统的方面,例如PR和PO的审批的组织架构设计比较清晰。Cost的管理比较好,公司使用标准成本,每个工单的关闭都有人审核,材料多退少补,避免月结时发现大量的差异存在。充分使用了DiscovererReport的Schedule功能,系统每天自动导出大量的XLS格式的report放在公用盘上面大家可以自行查看,比做一堆的XML publisherreport方便多了。

    当时走访了进出口,采购,仓库,计划,财务,生产,质量等几个部门。花了大约近4个礼拜的时间。我大致判断下来第一阶段应该是打基础,先解决一些实操部分的问题,先不动大手术,兄弟们先喝上粥,干饭再等等:

1.   人员和流程的重新定义。例如重新划分一些人员的职责。例如仓库做仓库的事情,进出口做进出口的事情。安排专人负责Item和BOM的Attribute,计划部为主,财务为辅。线边仓的员工和主仓员工合并。仓库送料上门,减少反复点数。避免菜市场的情况。

2.   仓库的Subinventory重新定义,不在按项目和用途分。取消所有按项目的Subinventory。从定义MS Subinventory为”Main Store”存放所有的原材料和半成品,能发货的全部放FG仓。废除用友U8对物料和货位的管理,改为U8只负责没PN的一些费用性物料。全部启用Oracle的Locator。

3.   计划部负责修改各种item和BOM的属性。例如Make/Buy等。确认子装配件的生产方式,酌情修改Phantom/Push。缺失的routingcost要通知财务向上提到FG level。区分主料和辅料,系统产生一个只有主料的配料单报表。同时检查现有量,缺料时要提前处理。工单走系统配料,取消手工配料单。

4.   实施Lot Control的批次管理。以Lot作为质量和FIFO的追溯基础。从关键材料和成品开始逐步推广。

5.   完善各种流转单据,从系统出单据,减少手写的转库。

6.   以上状况改善之后开始重新运行ASCP。

    在和各部门老大们充分沟通之后,我们安排了一个邀请了包含总经理和高层的会议。这是个成功的会议,因为基本上第一阶段的都是立马给大家带来效益和方便的工作,虽然有些事情比较难做,但是好处大家都看得到。最后我们以一句“Athousand miles begins with a single step.”(千里之前,始于足下)结束了高层汇报。

    方案有了,接下来就是具体的项目落地了。一个月后,我的电话成了热线电话,上一通电话和财务讨论成本的问题,下一通就是仓库问为什么一票货不能转仓。忙碌的开始了。

点评

这样做给别人感觉才专业,才是干活的,别人也会信服  发表于 2013/9/3 13:40
面对一个脆弱的系统,先稳住再说;  发表于 2013/8/29 21:22
 楼主| 发表于 2013/8/29 21:44:53 | 显示全部楼层
谁知道帖子连载怎么同步到论坛的个人空间里面?

点评

不能同步;  发表于 2013/8/29 22:05
发表于 2013/8/30 00:53:07 | 显示全部楼层
关注中。。。。经典资料还真多哈
发表于 2013/8/30 10:25:15 | 显示全部楼层
其实,我们可以从楼主的经历中学习到如何接手一家新单位的ERP管理。先做什么,后做什么。要注意什么。
发表于 2013/9/2 08:33:21 | 显示全部楼层
非常有价值的文章,要好好研究,谢谢分享
发表于 2013/9/4 15:17:23 | 显示全部楼层
计划部负责修改各种item和BOM的属性。例如Make/Buy等。确认子装配件的生产方式,酌情修改Phantom/Push
这块的修改原则和内容能不能分享一下?之前遇到过这样的事情,先前设置为Phantom,后来发现计划和产线上有时候为了避免计划变更导致要求的生产LT过短和临时插单有时候自己先备一部分半成品(这时设置成Push更合适),当然70%部分都按正常按Phantom领用下一阶的物料即可,弄的俺灰常郁闷,呵呵。
 楼主| 发表于 2013/9/4 16:26:32 | 显示全部楼层
郭奇 发表于 2013/9/4 15:17
计划部负责修改各种item和BOM的属性。例如Make/Buy等。确认子装配件的生产方式,酌情修改Phantom/Push
这 ...

呵呵。我们为了这个事情也是吵了一阵子,而且直接发原材料生产(phantom)的时候,财务会把半成品的Resource和overhead成本归集到上一层。所以这个Push和Phantom的事情还会涉及到Cost Roll up。我们最后是达成一个协议,就是80%发半成品就做Push件。没找到更好的办法,只好相互妥协了。

点评

有意思  发表于 2013/9/4 16:29
发表于 2013/9/4 18:31:03 | 显示全部楼层
持续关注!这是一篇好贴!
发表于 2013/9/6 13:49:26 | 显示全部楼层
关注下,等后文。
等等等等

点评

你也分享一些你的知识吧;  发表于 2013/9/7 05:54
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