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[分享知识 原创连载]一个外企&民营汽车零部件公司4年ERP实施之路,四班ERP案例

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发表于 2013/7/28 17:03:48 | 显示全部楼层 |阅读模式

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帖子大纲   
一、序言
二、汽车零部件业特征之我见
三、实施背景
四、Fourth Shift ERP介绍
五、华为动力OA介绍
六、实施蓝图
七、实施过程---库存管理、条码(背水一战)
八、实施过程---MRP
九、实施过程---供应商平台(SCM)
十、实施过程---VMI供应商管理库存
十一、实施过程---AP及费用核算
十二实施过程---AR
十三、实施过程---OA实施过程
十四、实施过程---预算管理
十五、尾记


点评

本文符合我对好连载的评判标准:行云流水;  发表于 2013/7/28 19:54

本帖被以下淘专辑推荐:

 楼主| 发表于 2013/7/29 17:24:47 | 显示全部楼层
Fourth Shift 介绍

在网上和ERP100论坛中,已有Fourth shift这款ERP的介绍,大家可以自己去看看。这里我只想发表一下,我对Fourth Shfit的看法。

优点:
适合离散型制造业,而汽车行业是典型的离散型;
财务模块与其他模块集成性比较好,与物料相关业务会计分录都可以自动生成;
简单易学,业务流程很标准,没有什么特别之处
各模块数据更新都是实时的。这点好,现在我的新公司的EBS好些,各模块数据还不是实时的,设置为30分钟同步更新一次。杯具了。。。。。
后台数据表的逻辑关系比较清楚,容易理解。
BUG很少,这比EBS好些。

缺点:
没有工作流管理,特别基础资料录入时,完工靠手工管理,不容易监控到位。这点不如:SAP、EBS、Epicor等ERP。至少基础资料管理是需要通过工作流管理实现的;
预算管理很弱,就是一个会计科目的预算输入和保存而已,没有实际意义;
没有报表功能,这恐怕是国外ERP系统的通病吧。后来升级到7.5版后,通过SQL2005的Reportservice功能,多少弥补这一缺陷吧;
不适合大集团,单个公司还差不多
MRP计算功能还需要在细节方面提升,如:可以设置某个PO或某个批次物料不参与MRP运算。现在只能设置某些库位的库存不参与MRP运算;
没有品质管理功能,在汽车行业里,没有品质管理功能,让它在系统管理。那真是要命了,麻烦死了。
没有项目管理功能,汽车行业是一个以项目为主导的行业。项目开发周期,短则一年半载,长则2-3年呀。项目管理对汽车行业很重要呀。
没有人力资源管理,导致人工成本计算不准确。
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 楼主| 发表于 2013/7/28 22:41:26 | 显示全部楼层
当时编写的流程文件
11.png
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 楼主| 发表于 2013/7/28 17:52:23 | 显示全部楼层
一、序言

感谢ERP100举办知识分享连载的活动,经四海兄不断鞭策,终于下定决心将过去4年多的工作点点滴滴写下来。以后也不知道还有没有机会再实施ERP,本帖且当做一个留念吧。

通过ERP的实施,让我对企业方方面的流程有一个比较清楚认识。让我的视野也不在局限在财务领域,而拓展到企业管理方方面面。

公司背景介绍

广东XXXX汽车零部件有限公司(以下简称X公司),它是一家具有由外企转制的民营公司,成立于96年吧(记不太清楚,那时我没来)。刚成立是广州Bosch,后Bosch出售给美国亚新科Asimco,最后Asimco再出售后,06年变成现在X的公司。正因为如此,X公司既有外企那样复杂流程,也有民企不规范的管理方式。人员构成,既有外企留下来精英,也有从进来的民营后起之秀,两者在一些管理问题互有摩擦碰撞,到08年我来的时候已经很混乱了。

人物介绍

董事长Z总,外企精英,有魄力,知人善用,流程改革的发起人。没有Z总的赏识我想不可能有后来工作经历。

总经理K总,外企精英,知识渊博,流程改革的实际推动人。在很多大事大非的问题上,没有K总支持,流程改革和ERP实施是无法完成的。

财务总监C总,外企精英,她是我的伯乐。她相中我这匹千里马(估且当自己是吧),才有我后来的4年工作经历。

分管制造、物流的X总,现场管理好手,没有他的支持,我不可能让制造、物流的那帮大爷听我的。

IT程序员--李,数据库开发、精通C#,后续很多工作,没有他的话,是不可能这么好的效果。在他指点下,加上我原有的基础。我学会编写复杂的SQL 查询、触发器、存储过程、报表开发。

系统维护员--沈,X公司老员工,超过10年。他让我更加了解这个企业。

TS体系管理--Miss黄,精通汽车行业体系管理要求,她让我了解许多汽车行业特点

仓库主管--Mr 黄,陈,仓库实际管理人

计划员--熊,计划主要担当

本人--财务出身,对ERP很有兴趣,自学了SQL。在财务、仓库、计划、流程管理、IT多个领域做过。有幸参与了,公司体系流程重构。并受过第三方物流管理、精益生产、项目管理的洗礼,已不单单是一名普通财务。

点评

So Great!  发表于 2013/7/28 19:51
 楼主| 发表于 2013/7/28 19:24:22 | 显示全部楼层
二、汽车零部件业特征之我见

以下纯粹个人认识,因个人水平有限,错误之处还请指证。

纵观我国现在汽车业,简单为分为:整车厂和零部件配套厂

整车厂,即生产整车的公司。如:上海大众、上海通用、一汽大众、广汽本田、东风日产、一汽丰田等。整车厂一手抓供应商(即:零部件配套厂),一手抓住最终客户(通过4S店来实现)。因为这些整车厂都是世界知名的500强,基本垄断全球汽车制造。而精益生产也是丰田在汽车业首先创立的,并推广到全球。所以整车厂基本都会成为行业标杆。其他配套零部件厂都是按整车厂的管理模式来运作管理。

配套零部件厂,即生产整车的公司。如:外企有,博世、电装、法雷奥、佛吉亚、马瑞利。国内有:万向等。在我看来,配套零部件厂有个特点。那就是,很大程序上依赖整厂生存。
汽车业,不像制衣、制鞋,直接可以面对销售渠道(各大专卖店、超市)或消费者。配套零部件厂的产品,不能接销售各车主,只能销售给整车厂。而且因为技术标准不统一,你不可能将大众的配件,卖给通用。因为就算是整车厂,不同的整车厂,他们造出的也是不一样的。所以你是大众的供应商,这款配件只供大众的某些车型,(同一客户,一部分不同车型配件也是不能共用的。)只能供给大众。

正为如此,在汽车业,整车厂对配套零部件厂的控制力非常强。在日常管理中,整厂车有绝对话语权。因此,一般的供应商常常被分做派系,比如:丰田系、大众系、本田系、日产系。(当然上述国际知名的零部件公司,也还是有些话语权的。他们的所有的客户都配套,也不属于哪个系)。

有个例子,可以让大家知道,整车厂有多么的强势。一般来讲,整厂车都是0库存的,生产一般提前发布每天的生产计划,配套厂商必须严格按整车厂的计划供货。有时,时间点的要求精确到小时。X公司有一次因物流的原因,没有及时供货上,造成客户停线,被客户罚了几十万。(按规定,每停线一小时,是要罚款几十万的。)

另外,因为技术标准不一致,一般来讲,配套厂的大部零件,都是专门为订制的。所以一旦整车厂一旦不合作,那么你的库存零件全部要报废。

依我看来,某一家配件厂,它不适合与太多整厂车合作。最好与一家合作,将这家的大部分车型的项目都拿下来做。因为,还是因为技术标准不统一的问题。比如:X公司专门生产汽车制动器,如果平均一个制动器有50个零件组成,那么开发5种制动器,分别对应5家整车厂,那么你的BOM的零件数量是50*5=250个。而如果你只与一家整厂车进行深入合作,因为同一整厂不同车型,出于成本考虑,有部分零件是可能共用的。若共用率为80%,那么你的BOM的零件数量是50*20%*5+50*80%=90个。相比之下,减少了160个零件意味着什么,它意味着:产品开发周期、供应商开发认可周期、物料计划、采购、库存管理等工作量都大大减少,甚至生产线的数目都可以大大减少。

最后,汽车业也是一个对品质管理要求很高的,那些品质管理表单纪录太多,客户审查又严。真是可以把人累死。
 楼主| 发表于 2013/7/28 22:38:09 | 显示全部楼层
三、实施背景

我08年进入X公司,当时是财务部的成本会计。我也是第1次接触Fourth Shift系统,当时感觉国外的ERP太难用了,界面又不友好。而且连个财务普通的三栏明细账都没有,需要导出数据,自己用EXCEL做了。当时用的我郁闷死了。后业慢慢习惯了界面风格,但是报表问题一直同有解决。当时车间物流就已经乱的不行了,主要是因为上了冲压车间,大家都知道,冲压的生产效率很高,品种多,报废率也很高。现场物流乱了,财务也跟乱了。

后来随着公司的业务不断扩大,新建的机加车间也投产。业务量膨胀很快,但管理水平却没有提高。公司越来越乱,突发事件多,新人也多。造成许多事情,都不知道谁做,要不要做,找哪个领导批准才能做。在这种情况下,Z总决定启动流程变革项目,聘请台湾一家咨询公司,主要按照TS16949体系要求,对公司各项业务流程进行梳理和再造。(名词解释:TS16949体系:国际标准化组织(ISO)于2002年3月公布了一项行业性的质量体系要求它的全名是“质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特殊要求”,英文为ISO/TS16949。)

另外,X公司还为这次流程变革,设立专职的“管理监控课”,我有幸成为4位成员之一。我们4个各有长处,分别来自:品质、财务、现场、人力资源,四个部门。我嘛,当然是财务的代表哪,呵。。。。

我们做的第1年件事,就是建立公司体系流程管理流程蓝图。着手编写流程,如下图。这些流程、作业指导书、表单,超过300份。现在想来当时真是累呀,天天找各部门主管、担当开会,写流程、培训流程。不过最致命的是漏洞是,当时再造流程时,没有按照ERP的要求。大家还是按手工管理的思路去搞,所以这些流程编写出来后。只起到告诉大家,大概要做什么?
但如何做?
如何做的更好?
如何发现谁没做好?这些都无能为力了。因为没有一套工具去落实它,监督它。流程写完后,X公司混乱的局面并没有好转。最后,只存在一年左右的“管理监控课”也宣布解散了。其他三个人都各自回自己部门,只有一个人去了IT,这开始我ERP实施之路。
发表于 2013/8/1 15:55:51 | 显示全部楼层
cw1632000 发表于 2013/7/28 22:38
三、实施背景

我08年进入X公司,当时是财务部的成本会计。我也是第1次接触Fourth Shift系统,当时感觉国 ...

流程没有工具去落实和监督,是很难落地的。ERP实施的意义,比起提升工作效率来说,更重要的还是使流程落地。
 楼主| 发表于 2013/8/10 11:41:59 | 显示全部楼层
Fourth Shift 介绍

在网上和ERP100论坛中,已有Fourth shift这款ERP的介绍,大家可以自己去看看。这里我只想发表一下,我对Fourth Shfit的看法。

优点:
适合离散型制造业,而汽车行业是典型的离散型;
财务模块与其他模块集成性比较好,与物料相关业务会计分录都可以自动生成;
简单易学,业务流程很标准,没有什么特别之处
各模块数据更新都是实时的。这点好,现在我的新公司的EBS好些,各模块数据还不是实时的,设置为30分钟同步更新一次。杯具了。。。。。
后台数据表的逻辑关系比较清楚,容易理解。
BUG很少,这比EBS好些。
缺点:
没有工作流管理,特别基础资料录入时,完工靠手工管理,不容易监控到位。这点不如:SAP、EBS、Epicor等ERP。至少基础资料管理是需要通过工作流管理实现的;
预算管理很弱,就是一个会计科目的预算输入和保存而已,没有实际意义;
没有报表功能,这恐怕是国外ERP系统的通病吧。后来升级到7.5版后,通过SQL2005的Reportservice功能,多少弥补这一缺陷吧;
不适合大集团,单个公司还差不多
MRP计算功能还需要在细节方面提升,如:可以设置某个PO或某个批次物料不参与MRP运算。现在只能设置某些库位的库存不参与MRP运算;
没有品质管理功能,在汽车行业里,没有品质管理功能,让它在系统管理。那真是要命了,麻烦死了。
没有项目管理功能,汽车行业是一个以项目为主导的行业。项目开发周期,短则一年半载,长则2-3年呀。项目管理对汽车行业很重要呀。
没有人力资源管理,导致人工成本计算不准确。
 楼主| 发表于 2013/8/10 12:55:19 | 显示全部楼层
华为动力OA介绍

上帖中讲到,Fourth Shift没有工作流管理。比如:供应商、客户、物料号、BOM、一部分重要计划参数的管理和变更都没有工作流管理,如何管理成了财务、计划、仓库部门的一个头痛的问题。事实证明,如果没有上级领导的时时关注,下面的人基本执行都会不位。人嘛,都是不自觉的动物。做ERP实施,是最怕就是就是相关细节要求不能落地,而“细节决定成败”,则是ERP行业的至理名言了。ERP实施成功率很么低,与细节问题不能落地不能有很多的关系。ERP虽然是“一把手工程”,但一把手也不可能管到一些很细节问题。后来经说服了总经理K总,申请预算准备上OA。我与IT李,开始了为期2个月的OA选型之路。通过比较,“金蝶”、“用友”、“通达”、“华天动力”几家公司的产品,我们选择了性价比最高的华天动力OA产品。至于华天动力OA的介绍,大家可以百度一下吧。现在谈谈我们的选型过程吧。

我们选型之初对OA的要求:
表单设计简单、无需写代码
流程设计简单灵活、无需写代码
预算在6-7W左右
能够与Fourth Shift的数据集成
报表开发方便
界面友好,不能Fourth Shift一样,让人不习惯。

品牌        优缺点
金蝶        价格贵、实施费也贵,差不多20W左右,他们将OA的模块拆成几个来卖。但能与金蝶的其他产品集成,人力资源管理模块感觉很强。
用友致远        价格一般,没有优势,大概8W左右吧。产品中规中距,没有什么明显的优缺点。
通达        便宜,服务差。我打了几次电话居然没人肯来演示。直接PASS掉了
华天动力        基本满足我们对选型的要求。对其他系统的数据集成很强,能够很方便的调用Fourth Shift后台SQL Servers 2005的相关数据。这点让我们很满意。

但售后服务响应有些慢,有时一个BUG解决能等死你。
发表于 2013/8/10 13:34:33 | 显示全部楼层
谢谢你的分享学习了,我们是做洗车美容维修连锁的,POS系统是我们自己开发;这样比较好点。
发表于 2013/8/13 15:36:10 | 显示全部楼层
cw1632000 发表于 2013/7/29 17:24
Fourth Shift 介绍

在网上和ERP100论坛中,已有Fourth shift这款ERP的介绍,大家可以自己去看看。这里我 ...

对缺点的分析好透彻;没有工作流这一点比较难办FS支持二次开发么?工作流的支持是否可以二次开发呢?

发表于 2013/8/14 17:59:20 | 显示全部楼层
楼主对行业认知较深。尤其当谈到TO BE流程没有ERP做落地支撑的时候,这点我很认同。非常感谢楼主。
 楼主| 发表于 2013/8/15 21:54:27 | 显示全部楼层
Doraemon 发表于 2013/8/13 15:36
对缺点的分析好透彻;没有工作流这一点比较难办FS支持二次开发么?工作流的支持是否可以二次开发呢?

四班是没有工作流管理的,但好像一个补丁功模。就是可以对POMT进行一些工作流管理。但这个补丁只听顾问说过,自己没有过。后来我们还是通过OA实现了大部分流程的工作流管理。

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