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楼主: johnchengbj

[分享知识 原创连载]混迹制造业15年,咨询业5年 程晓华谈全面库存管理

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 楼主| 发表于 2013/7/22 12:49:37 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2013/7/21 22:45
请问预测的真正目的是什么?预测数据的实际用途有那些?

这个问题请GOOGLE预测管理。
发表于 2013/7/23 20:06:35 | 显示全部楼层
     
 楼主| 发表于 2013/7/24 18:51:18 | 显示全部楼层

<第13篇>您真的都清楚自己的问题吗? 2013-7-23

我在6月中旬曾经写过一篇“都是老板的错?”的文章(见我的博客链接http://www.chengtim.com/thread-509-1-1.html),大意是讲我的很多咨询客户、培训学员,他们在跟我初次接触的时候,往往喜欢说的第一句话就是,“程老师,其实我们是清楚自己的(供应链管理)问题的”,或者说“您说的那些我们都懂,我们也在按照这个路子在试”,“只是因为种种原因,我们做不下去” …  当时写的不过瘾,觉得意思还是没有表达清楚,于是决定续写。
其实,无数的事实告诉我们,上述现象是这些人对于老板借外脑、请外部管理咨询、或者是对新来的人的一种自然的抵触情绪,就像别人是来抢他的奶酪似的。这也是这些人出于本能的一种自我保护 ,主观上他们是怕老板、怕顾问说自己“无知” – 我曾经告诉很多人,无知并不可怕,可怕的是“无知者无畏”,无所畏惧,什么都敢干,到头来牺牲的是企业的利益,尤其是从供应链管理的角度来看。
  这个经验最早是我07年刚到F公司的时候得到的,当时我第一次召开经理会,就有一个富士康出来的物料经理跟我大谈特谈物流、信息流之类的东西,并在最后总结说,这次缺料是因为安全库存设的太低等等,似乎他比谁都明白问题之所在。
我耐着性子听他讲了5分钟,然后突然问他,你既然说是“安全库存设的太低”,那你到白板上把安全库存的公式给我写出来。
他楞了一下,然后说,老板,大家都是干供应链很多年的人了,这个公式谁还不知道啊?!
我说我不知道,估计在坐的很多经理也不清楚,你既然知道,你写出来给我们看看。
他看我是认真的,上去憋了半天,结果只画出了个根号(平方根),然后就啥也不知道了。
我说你下来吧,古人说,知之为知之,不知为不知,你啥也不懂,却是非要装懂不可,请你以后好自为之,至少不要在我面前装大尾巴狼。
他说是,是,老板,我以后要虚心像您学习。
这时,有人看他可怜,替他打抱不平,说老板,其实VMI(供应商管理库存)的很多料就是因为Min/Max(最低、最高)安全库存不够导致了缺料。
我说,什么叫“不够”? 多少是个“够”?
她说目前的VMI都是2~4周的Min/Max,我认为应该是4~6周的,那样就不会缺货了。
我说好啊,没问题啊,但你说设4~6周的Min/Max的依据是什么?或者说您是根据什么计算的?
她说我根据我在这里8年的工作经验啊!
我说您一定要搞清楚,“8年的工作经验”跟“8年就是一个经验”,那可是不一样的哦?再说了,搞供应链管理8年,那跟啥也不懂能有多大的区别?谁知道您这8年都干嘛了?
她嘟嗱了一句,那我们公司也算是世界500强吧。
我说,“世界500强”跟又您有什么关系呢?譬如说那IBM的一个看门的老头儿,他到处讲他在IBM工作,但其实IBM与他一毛钱的关系都没有,不是吗?您就是在中南海看大门,那说白了不还是个看大门的吗?!他的唯一的经验就是“看大门儿”,无论他是在IBM、中南海、诺基亚、西门子还是华为、中兴,都一个蛋样,不是吗?
还有一次在湖北一家上市公司调研,是他们的集团董事长请我去的,跟他们的CEO、高级副总裁(SVP),还有一帮高管在开会。其中一个负责供应链管理的SVP跟我说,程老师,我们看过您的书,也在照着您书中的模型在做,一直在试,其实那里面很多东西我们都懂,只是还没有做到。我刚要说话,那董事长一拍桌子,站起来说,你们还要试到什么时候?!销售额没见增长,库存却是已经从十几个亿到了二十几个亿了?!还逼着老子天天去给你们跑贷款去?!你们非要逼死老子不可啊?
另外一个管运营的SVP说,董事长您不要上火嘛,即使程老师也未必能解决我们的问题,因为他自己也讲了嘛,他并没有在我们的行业干过,我们的行业有我们行业的特殊性嘛!只有我们自己才真正地了解我们自己的问题嘛!
那董事长火更大了!说到,人家说真人面前不说假话,你们他妈的当着程老师的面简直是胡说八道!马克思主义哲学讲的“共性”与“个性”的关系你们不懂吗?!譬如说你老张吧,你老婆长得很难看,这谁都知道,我老婆长得很漂亮,也是人人皆知,但她们的共性是什么?都是女人嘛!个性是什么?无法就是一个“丑”,一个“俊”之分嘛!难道就因为你老婆长得丑,你天天跟她在一起,你就说医生治不了你老婆的病?!有本事你老婆病了你自己给治啊,你不是了解她吗?!干嘛还要去找医生?!
我说董事长不要发火,其实呢,很多人、很多企业,他们并不清楚自己的供应链管理问题 ,那些说自己清楚自己问题的人往往是非常不自信的人,要么是经验太少,要么是纯粹的经验主义,两个极端;第二呢,供应链管理,一半是技术,一半是管理,很多人不明白这个道理;更重要的是,供应链管理,看起来人人都懂,其实他们往往只是“看到了问题”,但并没有真正地去验证问题之所在 – 大多数人所谓看到的问题其实可能根本不是问题所在,因为他们就没有做过交叉验证,所谓“眼见不一定为实”,就是这个道理。
我的经验教训告诉我,人(People)是会撒谎的,流程(Process) 也大多是扯淡的,写的很漂亮,其实大多没用,就跟很多国家的法律一样,只有数据(Data)才是可靠的。当然,如果一个企业,连数据都是假的,那这个企业就彻底玩完了!

     
 楼主| 发表于 2013/7/25 14:10:36 | 显示全部楼层

<第14篇>牛X的山姆会员店 程晓华 2013-7-25 于北京

今天被太太派遣,带着她的会员卡去北京一家山姆会员店购物,杀了一条鱼,买了点活海虾,还有一些肉类、蔬菜、小吃之类的,出门埋单的时候,收银员一扫卡,说先生,对不起,这不是您的卡。
我说是我太太的,她有事没来。
他说那不行。
我说为什么?
他把他主管喊过来,主管说,不行,先生,这个卡只能是本人使用,您看背面写着呢。
我说那怎么办?
他说,您只能是喊您太太过来埋单。
我一听火了!去尼玛的!那你们自己留着吃吧!
我扭头就走了,心里一边骂着这个牛X的山姆,一边发誓,老子以后绝不踏进你山姆半步!
回家的路上,一边走路,一边抽着烟,大脑也就慢慢地冷静下来了。
从供应链管理专业的角度,我理解他们这么做。
他们的目的很清楚,为了严格地控制销售数据的质量,以提高数据分析的准确性,从而实现比较准确、有效地补货与库存控制的目的。
山姆属于美国沃尔玛集团,该集团的现任CEO Mike Duke先生是个物流专家,是世界500强企业中少有的从物流专家变身为CEO的,可想而知,他对物流数据质量的认知与重视程度 – 他宁肯丢掉我这类的客户,也不改变原则。
记得当年丰田刚进入中国建厂的时候,为了做到“零库存”,执行所谓MTO(面向订单生产),也不走渠道销售,到后来发现不行。请了咨询公司装模作样地一分析,结论出来了 – 中国人不像外国人,一旦有钱要买车了,我就必须当天拿到现货,我不能等!我不习惯于提前下单,然后等你生产!
最后丰田不得不在中国改变了自己执行了多年的所谓“零库存”策略,也算是向中国人民(他们的大客户)又低了一次头。
所以,我在想,从供应链管理角度,对客户提出一定的规则、要求,是必须的,如PO(订单)的严肃性问题、预测与备货合约的执行问题,等等,但问题的关键是:
第一:从供应商角度,你定的 规则、要求不应该是单向的,至少不是一成不变的,需要因地制宜,否则,一味地、机械地坚持自己所为的原则就可能丢失客户,甚至导致企业的完全失败。丰田就是个例子;
第二:从客户角度,尊重供应商的原则也是对自己利益的一种尊重,因为这样供应商就能给你提供更好的产品与服务,但问题的关键是,如果客户的原则过于苛刻,那么从客户的角度,废掉一个供应商也是分分钟钟的事情,毕竟,处于卖方市场的产品与服务已经在人类生活的地球上消失的差不多了。就像我今天的例子,我发誓不会再进山姆半步,因为我其实有无数的选择。我尊重您的原则,但我不一定要采购您的东西。
所以,从供应链角度,这里面一定存在一个所谓“相互妥协”的原则,而不是一个放之四海而皆准的单一原则。如同今天的例子,我知道你山姆购物需要带卡,我尊重你的原则,我带了,我也主动出示了,我也说了这是我太太的卡,我买的东西也都是常用的吃喝的东西,你个收银员判断不了,你做了escalation(逐级上报),你的主管还是说NO,一个主管级别的人连这点判断能力都没有么?这会在多大程度上影响你销售数据的准确性?
供应商是需要教育的,客户同样需要教育,双方通过磨合,然后相互认可了,生意也就做顺了,供应链也就形成了。
单方面的“强势”最终是害人害己的,因为原则代替了不了生意,但没有原则的生意也不会长久,这倒是个必然,因为市场经济是契约经济,供应链玩的就是契约基础上的平衡。

点评

西四环那边的山姆会员店?  发表于 2013/7/30 16:15
     
发表于 2013/7/30 11:13:10 | 显示全部楼层
Aaronwu221 发表于 2013/7/10 17:18
现在一直在思考一件事,到底一个企业的计划(生产计划)到底应该如何做合理?
A企业(刚上ORACLE ERP系 ...

不下生产任务单吗?这些应该都可以关联的
     
发表于 2013/7/30 11:18:04 | 显示全部楼层
Ask 发表于 2013/7/3 14:01
认真阅读,好好学习一下!

搞供应链的人,如果不懂的“计划”是怎么回事儿,那是很。。。。。。

这点真的很重要,但是目前很多管理人员,现场操作人员对于ERP进行系统学习很排斥,认为没有必要。大家只着眼于自己眼前的工作,对于后续的影响漠不关心。很多问题暴露了,大家也不闻不问导致管理混乱。这点在我们这里是很严重的问题。
     
 楼主| 发表于 2013/7/30 12:15:03 | 显示全部楼层
中国企业库存管理调查 1.5版本-程晓华
本调查由我亲自主导,历时两个月的时间,共得到78份反馈,现在最新发布的为1.5版本,虽然不是很严谨,但大概可以对国内企业的供应链管理与库存控制水平有个大致的了解,对于企业家们能够起到一定的警示作用。
谢谢各位捧场,有需要详细调查报告的,请随时联系我 – 请注意,我不接受网上留言地址,只有发给我邮件的要求资料的,我才会回复。
程晓华  www.chengito.com   Mail: chengito@188.com   
2013-7-30


你也可以花费1个努力值下载该报告; 中国企业库存管理调查V1.5.pdf (178.51 KB, 下载次数: 15, 售价: 1 点努力值)
     
发表于 2013/7/30 19:21:06 | 显示全部楼层
Eric_walker 发表于 2013/7/30 11:18
这点真的很重要,但是目前很多管理人员,现场操作人员对于ERP进行系统学习很排斥,认为没有必要。大家只 ...

那真的会很痛苦!其实这个很好很简单,而且有利于工作。你们的老大应该支持啊。。。
     
发表于 2013/7/31 07:46:58 | 显示全部楼层
Ask 发表于 2013/7/30 11:13
不下生产任务单吗?这些应该都可以关联的

因为车间没按计划下达的生产任务执行,由于中晚班机台的原因或其它特殊情况,导致车间自行生产未下达的计划产品。所以计划都是在第二天得知情况后再进行补单生产
     
发表于 2013/7/31 11:31:02 | 显示全部楼层
Aaronwu221 发表于 2013/7/31 07:46
因为车间没按计划下达的生产任务执行,由于中晚班机台的原因或其它特殊情况,导致车间自行生产未下达的计 ...

真够乱的,这种情况应该是不允许的。计划的权威性需要加强,生产执行部门如此乱来,后续可是一堆的麻烦。第二天又会有新的问题产生,这会恶性循环,搞到后面每个人在救火。。。
发表于 2013/8/1 20:25:15 | 显示全部楼层
johnchengbj 发表于 2013/7/17 15:51
您说哪个大神?刘宝红?

是的,就是他
     
 楼主| 发表于 2013/8/4 15:46:05 | 显示全部楼层

<第15篇 > 召集令 - 请与我一起推广!“库存控制”,利国利民! 程晓华

  2012-2-18
        说起来有点失败啊,我自2004年开始一直在努力推广“库存控制”, inventory control,自始至终,一门课,《制造业库存控制技术与策略》讲了八年多了,还在讲;只写与库存控制有关的文章,到现在在各种媒体上也发表了也有六七十篇了;我的书,《制造业库存控制技巧》也已经出版第二版了 … 结果呢?到现在还是有很多业界的朋友,有些甚至是“C”字头的,如CEO、CFO、COO之类的人物,打电话给我,程老师,能否帮助我们看看仓储管理做的怎么样啊?或者帮我们讲讲仓库运做的课程?
        坦白讲,每次接到类似电话或者邮件,我总是哭笑不得。我说仓储管理我不是太懂,尽管我一直在企业里面管着这块,是我工作的一部分,但我的特长是搞库存控制而不是什么仓储管理。啊?您不是这方面的专家嘛?我说专家谈不上,如果您非要说我是专家的话,那我也是库存控制方面的专家而不是仓库管理方面的。他们往往问,那又有什么区别呢?我说那您是否看过我的文章或者我的书呢?他们说看过啊,可能是没有看懂吧。我说那是我的错!我笨嘴拙舌,没有在文章里面表达清楚,尽管我一直企图通过不同的文章、方式来表达这个意思。他们往往说,那您给讲讲嘛!我说:
1.        库存控制在英语里面叫inventory control,而仓库管理则是 warehouse management;
2.        库存控制讲的平衡一个矛盾,也就是OTD及时出货与ITO库存周转之间的问题,而仓储管理则是讲如何做到FIFO先进先出,仓储空间利用、运作效率之类的东东;
3.        库存控制是一个需求与供应链管理的整体过程,也是一个企业的ERP、组织结构与业务运作流程不断优化的过程,而仓库管理只是其中的一个基础环节。除此之外,还有需求管理、产品生命周期管理、产能管理、MRP、采购、生产控制,乃至出货与客户、分销商库存管理等等;
4.        从组织的角度,库存控制的owner责任人是供应链管理的老大,而仓库管理的责任人可能就是你那个仓库经理或者说的好听点,您那个“内部物流经理”,二者也根儿不是一个层次;
5.        从目的上讲,库存控制的根本目的是在保证及时出货的前提下,如何提高库存周转率,降低呆滞库存,从而盘活企业运营现金流,提高企业健康度从而提高企业整体竞争能力。而仓库管理呢?一进一出,保证帐卡物一直,如此而已。
6.        库存控制往小处讲对一个企业、一个企业的客户、供应商有利,往大处讲,那简直是利国利民呢!传统的企业运营往往只是重视销售与研发,大多数企业却忽视了库存控制这个中间过程 – 库存控制有效,你的客户会拿到她想拿到的东西,你的供应商会得到她能够得到的利润,你自己的企业能力会得到极大的提升,你就会健康发展,因为你的整个“需求与供应链条”就是健康的、积极的!君不见,有多少“好企业”,拼命地打市场,玩研发,结果呢?到头来发现自己辛辛苦苦赚的钱,都压在库存上了!这还不说,往往是他们的供应商也跟着倒了大霉!结果是连锁反应,整个链条亏损!失败!
       我说,我讲了这么多,您明白了吗?
       哇!库存控制有这么神吗?!
       我说,还有更神的呢!其实啊,库存控制并非是一个什么新鲜的东东,自从有了人类,库存控制的概念就已经有了。原始人以打猎为生,猎物打多了,自己家吃不了,他们还知道分给邻居一些,这也是库存控制;农民种地都知道我有几亩地,小麦、玉米、花生、大白菜要各种多少,这都是有数的,否则这个农民家的日子一定过不好;有点脑子的城里人到超市买东西,也不会见了打折的就疯抢,否则,那家里一定到处是库存 … 这么简单的道理,为什么老多企业的老总、甚至是政府的高官都不懂呢?企业控制不好库存,会玩儿完,政府控制不好库存也会出问题,譬如中国的房地产、譬如中国的银行,目前国内两大问题 – 由于政府没有从一开始导入地产库存控制的概念,结果呢?大量的宝贵资源被浪费,一方面是商品房大量闲置,产生巨大的呆滞库存,另一方面就是穷人甚至是被中产的阶级如我们之流的,买不起房子,产生短缺,有效需求无法得到满足。更重要的由于房地产的库存问题而导致的社会其他问题,如社会分配不公、银行呆账等等,更有可能导致更深层次的社会与经济问题。再说这银行,几年前还是除了四大国有银行外,再就是零零星星的几个外资、内资银行,屈指可数的几家,而现在呢? 满大街到处都是银行!大有超过桑拿房、洗脚房之趋势,长此以往,如何得了?!齐鲁银行的问题,烟台银行、乌鲁木齐农行的问题,说明了什么?几个小人物、小小的支行长,就能把几个亿的库存轻而易举地挪用、转走?开玩笑嘛! 真是不明白他们是怎么控制库存的? 更不明白,银行的利润率竟然是那么的高?一方面是银行坏账率(呆滞、死库存)居高不下,另一方面却是持续的高利润? 这怎么可能呢?唯一的办法就是,通过疯狂地揽储,提高准备金利率(安全库存),提高总体库存水平,从而掩盖呆滞库存,而且从比例上降低呆滞库存、死账比率!只要是死账、呆账增长速度低于揽储存款的速度,你的呆滞%就会呈下降趋势!说白了,这是饮鸩止渴,这是找死!
       所以啊,同志们啊,我说了这么多,您总该明白了吧?这就是库存控制啊!小到一个家庭,一个企业,大到一个行业,一个国家,如果不搞库存控制得话,那就非得玩儿完了不可啊!所以,请与我一起鼓与呼吧!
我要库存控制!
我们的企业要库存控制!
我们的行业要库存控制!
我们的国家也要库存控制!
请与我一起推广!“库存控制”,利国利民呐!
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 楼主| 发表于 2013/8/5 17:37:16 | 显示全部楼层
【需求与供应链管理矛盾调查】我用 @调查派 做了一个调查 [需求与供应链管理矛盾调查] ,来参与我的调查。你可以到这里来填写调查 http://www.diaochapai.com/survey738323
本调查大概需要您5-10分钟时间。
需求与供应链管理矛盾调查
本调查的目的:了解不同企业在供需方面的矛盾,包括流程、组织、IT及业绩考核,重点是制造业,但也欢迎其他行业的广大供应链管理、销售同仁参与调查。
本调查将持续大约3个月的时间,至10月底结束,然后由本人亲自总结、点评,凡是参与的朋友,如果留下联系方式,您将免费得到调查报告。
程晓华,《制造业库存控制技巧》第1、2、3版著作者
-中国财富出版社
2013-8-5
     
发表于 2013/8/6 17:33:02 | 显示全部楼层
Aaronwu221 发表于 2013/7/10 17:18
现在一直在思考一件事,到底一个企业的计划(生产计划)到底应该如何做合理?
A企业(刚上ORACLE ERP系 ...

呵呵,平常多和销售部门的同事多交流沟通,看看销售方面的书籍,这样对你的工作会有帮助!
     
 楼主| 发表于 2013/8/11 09:53:27 | 显示全部楼层
【中旭股份】这两天给中旭股份的一帮顾问讲课,深刻地感受到中旭人积极乐观、善于学习的良好状态。感谢夏总,送我玉麒麟一枚。
zhongxu.jpg

点评

得到客户的肯定是最值得的;  发表于 2013/8/11 16:04
     
 楼主| 发表于 2013/8/11 09:54:05 | 显示全部楼层
zhongxuqilin.png

点评

是客户送的。  发表于 2013/8/15 14:33
客户送的?  发表于 2013/8/13 11:54
     
 楼主| 发表于 2013/8/15 14:34:40 | 显示全部楼层

<第16篇>不要逼(销售)人太甚 程晓华

2013-3-18
一提到预测,大多数都会抱怨,销售预测从来就没有准过,你让我们怎么控制库存、提高及时交付率?
但我的问题是,如果销售预测很准确的话,譬如说百分之八九十以上的准确性,还要我们这些搞供应链管理的人干吗?
很多人的回答就是,那就逼着销售人员认真点啊,总不能随便抓个数据就是预测吧?他们也太不负责任了嘛!
但我告诉你,销售人员是不能“逼”的,理由如下:
 第一, 客观上,预测永远都是不准确的,谁能搞定预测,谁就是“天才”了,而天才只有天上有,这是富士康的郭总说的话;
 第二, 主观上,销售人员也想给你个“准确的”预测,但他做不到,因为他的任务或者KPI是销售额而不是销售预测的准确性;
 第三, 尽管提高预测数据的准确性可以提高(供应链)的及时交付率从而有助于提高销售额及客户满意度,但提高及时交付率不仅仅是销售人员的责任;
 第四,在IT技术越来越发达的今天,无论是通过提高供应链的透明度(与客户、供应商的协同)还是提高预测技术的准确性,这都不能从根本上解决有效需求的波动与交付、库存之间的矛盾,因为道高一尺,魔高一丈,客户的需求个性化、定制化已经成为一个必然的趋势。
那到底应该怎么办呢?
中国人有句话,叫“该干嘛儿干嘛儿去”!
这句话用在这里是再恰当不过了。
销售人员的责任就是:
 -  跟客户签订一个“尽可能合理”的销售合同或者长期供货协议,并明确规定价格、交付周期、交付率、库存、呆滞责任;
 - 确保客户的需求被双方有效地执行;
 -  在完成销售额的基础上,如何尽可能的收集客户可能的潜在需求、市场信息并与供应链管理团队及时沟通;
-  与供应链管理团队分析数据,并共同做出管理决定。
那么,供应链管理的职责又是什么呢?
 - 跟供应商签订尽可能合理的合同或者长期供货协议;
 -  确保供应商及时交付并帮助供应商提高交付灵活度;
 -  优化库存结构,提高生产、交付灵活度,并尽可能地实现均衡补货、均衡生产;
 -  与客户、供应商协同计划、预测、补货,控制需求与供应链整体库存(全面库存管理)。
总之一句话,预测永远是不准确的,但这不妨碍你(供应链管理)可以做出一个正确的判断!

点评

销售要和客户沟通喝酒,把单子签回来,就很不错了; 销售已经尽力了,后面还是后台的多努力吧;  发表于 2013/8/15 18:13
     
发表于 2013/8/15 23:09:03 | 显示全部楼层
看了一遍,说几句吧。
1、所谓的预测应该是一个不断修正的过程,虽然并不存在真正准确的预测,但对于某些行业来说,相对准确的预测还是可以做到的。
2、某日系高管说EMS供应链管理很简单,站在他的角度来说是有道理的。其实结合一下后面说的沃尔玛案例就明白。中国企业管理上太随意,日企相对要标准。就因为太随意,才会插单频繁,最后也就导致所谓的管理复杂。之所以复杂是因为中国企业没原则造成的。
3、你惠州的朋友在你过去指导后估计还是那个模样。那是很经典的老母鸡管理模式,交给下面的人做他是不会放心的,而且老板也认为,所有责任都是他的,结果就是,他还是只得一个人不停救火。
4、从某日系企业中看到,某日系公司的采购员是需求驱动型的,基本上只关注需求,关注价格及跟供应商交流,而且一天又不会全部采购三千种物料,加上系统的帮助,你认为日系采购员真的管理不了3千颗物料的采购吗?
5、个人感觉程老师还是挺有点脾气的,而且有点偏执了。。。
     
发表于 2013/8/16 11:56:48 | 显示全部楼层
物料计划通常被称为MRP,它其实是一个MRP的分解过程,严格意义上讲,MRP本身并不是一个计划,而只是一个计算的过程。真正的物料计划则是“功夫在诗外”,是在MRP运算之外的一个不同物料的库存策略的设置。
     
发表于 2013/8/18 16:36:49 | 显示全部楼层
MARK一下,留待细细分析
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