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楼主: johnchengbj

[分享知识 原创连载]混迹制造业15年,咨询业5年 程晓华谈全面库存管理

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 楼主| 发表于 2013/7/8 12:46:12 | 显示全部楼层
<第9篇>坐住了啊,我的兄弟(供应链总监)
程晓华
2011-11-5
       前两天没事干,跟我以前的兄弟联系,听说他近期升职了,也做了一家不大不小的外资公司的供应链管理总监了,公司在惠州。我说兄弟没事过来玩啊,好久没有一起喝酒了,他说哥哥,我整天忙的晕头转向,很久都没有休周末了,要不麻烦你来趟惠州吧,也顺便看看我们公司,给兄弟做个免费指导?您过来,吃喝住玩我全包了!我说好吧,找了个周六,我就打车过去了,直奔他们的公司。
       兄弟所在的公司规模也不大,大约有三四千人,是做耳机之类的小音响设备的,一年的产值也就是十几亿人民币。我兄弟过去是采购部的部长,现在代替他老板做供应链管理总监,管着计划部、采购部,还有仓储物流报关这块,工人农民解放军加起来也就是两百号来人,光仓库就一百多人,办公室也就是七八十号人。那天我是直奔他办公室去的,因为看门儿的大爷一听我说他的名字,马上就说知道知道,那个吕总(我兄弟姓吕)简直是我们这里最忙的人了,每天第一个开车来上班,晚上则是走得最晚,真是个好人呢!现在这样辛勤工作的年轻人不多了,唉,老大爷发了一通感慨,最后还叹了口气。一进兄弟的办公室,就发现里面满满一屋子人在开会,而且烟雾缭绕,估计有不少烟鬼。我也抽烟,但一进屋还是被呛的难受。我兄弟一见我进来了,立马跑过来抱住我,眼泪都快掉下来了,声音肯定是变了,哥啊,你可来了!你看我这是过得啥日子啊?!大周末的还要跑到公司来跟这一帮兄弟们开会、追料、谈工作啊!我透过烟雾 一看,屋子里面大约有八九个人,男女都有。我兄弟说,大家都静一静,正好我哥来了,相信你们很多人也都是知道我哥程晓华的,做供应链也有十几年了,下面请我哥给大家讲几句?大家鼓掌欢迎!于是我兄弟便使劲地鼓掌,我看下面几个人鼓得很勉强,有气无力的。
      我说谢谢了兄弟,也谢谢各位给我这么个机会跟大家认识,我很荣幸。但我可不是来给大家讲课的,因为我兄弟说了,他只管我吃喝玩住,不给钱的,所以呢,我只想问大家几个问题,然后咱们就出去喝酒去,饭后咱们还可以K歌儿,我兄弟埋单!这个时候,我就发现有几个哥们儿的眼睛开始发亮了,有一个还主动给我递了根儿香烟,一看是南方人常抽的五叶神,那个烟火烧火燎的,我尽管一直抽中华,但还是装作很痛快的样子,勉强把那根儿五叶神给点上了。
      我问大家第一个问题,我说你们平时工作忙吗?他们说忙啊,程老师,您做了这么多年的供应链管理,您应该知道的,这个工作是很忙的啊,很繁琐啊。大家七嘴八舌的,越说越激动,那个意思是这个工作,还有哪个工作比这更忙呢!甚至还有人仔细地多瞅了我几眼,那意思是您到底有没有干过供应链啊?
      那我的第二个问题是你们平时加班吗? 他们说这还用问吗?!天天加班啊!我说OK、OK,那我问大家第三个问题,你们加班都干啥啊?他们说,什么开会啊,追料啊等等等等!我说,那你们知道你们为什么缺料吗?他们说那原因多了去了!我说我问大家最后一个问题,你们每天老老实实地坐在办公室里面的时间大约有多少呢?那哪能坐得住呢?!别人还没说话,我那兄弟倒是有点急眼了,说,哥啊,您知道嘛,我管着十条SMT(表面贴装线),二十几条插件组装线,哪一条线停了,都是我的责任啊!况且老板还天天逼着我们跟供应商压价啊!

      我说兄弟啊,您既然“坐不住”,那你还坐在这个位置(供应链管理总监)上干吗呢?!
      所有人都楞了!
      我说兄弟们呢,别在这里傻愣着啦,咱工作可以不干,这酒不能不喝啊!走,喝酒去!
      走啊,我兄弟说,今天我哥来了,咱们破例,这个周六下午就不要加班了,大家陪着我哥,放开喝!
      大家都很兴奋,很快就来到旁边的一个酒店包间里落座。酒过三巡,菜过五味,大家又开始聊刚才那个话题了。有个兄弟递了张名片给我,然后说,程老师,我是管计划部的,我刚才一直在琢磨您说那个“坐不坐得住”的问题,您能否给我们详细讲讲?让我们也开开眼?说着给我递上一根儿烟,我一看是中华,还是软的,就很痛快地点上了-这烟好抽啊!
      我说兄弟,在我回答您的问题之前,我还想问个问题,不好意思,我这人问题比较多,呵呵。他们说问吧,程老师。我说你们在坐得各位有人会拆字算卦吗?他们都乐了,说程老师您不是来教我们算卦的吧?我说当然不是,而且我自己也不懂那个东西,但咱们既然都是中国人,老祖宗的有些东西还是要继承的嘛。譬如说,这个“忙”字,大家都知道怎么写吧?他们说知道啊,我说那好啊,说明你们并不是一点文化都没有啊,哪个去喊一下饭店的老板,找张大纸,把这个“忙”字写出来,挂到墙上?
       很快,这事就办妥了,我说给大家两分钟的时间,仔细瞅瞅这个字,然后再讲话。
       很多人说,程老师,也看不出啥啊?不就是个忙字吗?我说大家难到真的如此无知?中国的传统教育真的如此失败?我说您看那个“忙”字,左边是“忄”,就是“心”的意思,右边则是“亡”字,就是“死亡”的意思,对不?合起来,这“忙”就是“心死亡”,对不?他们说,哇,真没想到哎!我说,咱们中国人啊,几千年的文化了,尽管老祖宗们给我们留下了很多糟粕的东西,但更多的是精华,尤其是那些流传几千年的俗语,向来是没有错的;这汉字,造型、构成之伟大,世界上没有任何一种语言是可以比拟的。自古讲,“忙忙碌碌”,然后就是“碌碌无为”,说的就是这个道理 – 一个整天忙忙碌碌的人,必定是无为的。为什么呢?人毕竟是人嘛,整天忙忙碌碌的,那你长了个脑袋干吗?人不动脑子,与猪狗何异?忙的最终结果就是“心死”,体现在现代职场上就是,要么你自己把自己给累死,要么你被公司干掉,总之是个“死”!所谓忙就是“瞎忙”,就是这个道理!什么是瞎忙? 目害为瞎,心死为忙,一个眼睛看不见东西,心疲体劳之人,忙来忙去,最终的结果会是什么呢?害人害己嘛,如此而已,除此之外,还能有什么呢?尤其是作为一个企业供应链管理的老大,你的一举一动毕竟牵扯到公司之生死,芸芸众生(包括客户、供应商)之活路啊,结果你自己整天忙忙碌碌,屁股指挥脑袋,这怎么可以呢?!我们基本上可以下的结论就是,那些整天忙忙碌碌的人,基本上都是些不动脑子的人。俗话说的好,“谋定而后动,知止而后有定”,说的就是心里计划好了,才去行动,知道停止了,才会有所收获。一个天天忙得“坐不住”的人,不知道“停止”的人,怎么可能去“谋”呢?不谋,怎么可能有所收获呢?那么供应链管理的谋是什么呢?那就是“计划”啊!需求计划、生产计划、采购计划、库存计划等等,那可都是“谋”啊!做为供应链的老大,你不把主要精力放在谋上,那你整天去瞎忙啥?你忙的结果就是,把你自己累死不说,还让一帮兄弟跟着你受累,你越忙,你越累,你出错就越多,你出错越多,你需要救火的时候就越多,而救火越多,你就越忙!于是乎,周而复始,螺旋上升,大家都去玩儿完了!所谓一将无能,累死三军,说的就是这个理儿啊!我中华民族,泱泱大国,向来不缺勤苦劳作者,而且我们从来就把“勤劳”就当成一种美德,但问题是,勤劳,至少是身体的勤劳,那是一种美德吗?你为什么“勤劳”啊,你为什么“加班”啊,说难听点是因为你没脑子啊,说好听点,就是你不动脑子啊!农民为什么勤劳啊?因为他穷啊,他没有办法啊!问题是他为什么穷啊?他为什么没有办法啊? 别人说你勤劳,说你忙,那是骂你呢!
       同志们呢,我继续说,我这个话呢,很多人是不认同的,但你想想,你们才管着十几条SMT,外加几条组装线,就忙成这个样子,那将来企业进一步扩大了,你们怎么办呢?你们是不是跟你们的老板讲,老板我干不了了,您另请高明吧!你们辛辛苦苦打下来的江山,就这么拱手让人?
       我兄弟一直在低头沉思,最后跟我说,真是听哥一席话,胜读十年书啊!我的确是需要好好反思反思了。但是,哥您既然来了,他们又都是我手下的主管、经理,您是否趁机告诉大家一点具体的做法呢?譬如说,要怎样做才能“坐得住”呢?我说这个东西光说是没有用的,你需要逼迫自己去身体力行,然后才会慢慢地见效果,但不妨简单一讲:
      第一:千万不要去参加那些没有提前计划的会议!
       第二:每天看一遍你的组织结构图;
       第三:每天看一遍你的KPI;
       第四:每天看看公司的销售预测、发货、产品生命周期情况;
       第五:每天跟你的手下花点时间看一下关键物料的供应情况;
       第六:每天花点时间看看库存报表。
       第七:也是最重要的一点,每天准时下班!
       这几件事情你如果每天坚持了,你的日子就会满满地好起来。

       然后,如果你再有时间的话:
       A: 每天见一到两家关键供应商,或者干脆去他们那里喝酒去!
       B: 每天约谈一到两个采购员、计划员、工程师

       如果你还有时间,没事就跑到别的部门去唠嗑去!或者找你老板汇报工作去!不是有句话嘛,“少干工作,多汇报”!呵呵! 那样的话,你就离再次升职不远了!但在此之前,你一定要记住:千万要坐住了,兄弟!你能坐住了,你就能得道,你得道了,你的兄弟姐们就可以跟着你“鸡犬升天”了,呵呵,要么人家谁还跟着你干呢!

点评

已经看完了;  发表于 2013/7/10 23:55
 楼主| 发表于 2013/7/9 11:36:44 | 显示全部楼层

<第10篇>EMS之供应链管理 2012-12-3

前两天做为演讲嘉宾,我参加了一个供应链管理论坛,其中一个嘉宾也是搞供应链的,因为他在一个供应链管理公司做什么副总。此人日系500强企业出身,原先是搞生产的,几年前开始在这家供应链管理公司做事。他在回答一个学员的问题时候,说了一句关于EMS供应链管理的话,让我很气愤,于是我决定写此文。
他的原话是,EMS公司的供应链管理其实很简单,客户都给你安排好了,你生产就是了。
我差点当场跟他翻脸!但还是忍住了 – 上了点年纪,火气也没那么大了。就当他无知吧!无知者无畏嘛!
所谓的EMS就是 electronics manufacturing service,电子制造服务业,大型EMS企业如富士康、伟创力等,中小型的则是很多,尤其以台湾系居多。
EMS跟ODM客户如苹果、微软、HP、戴尔、索尼爱立信、爱立信、华为、中兴等做生意,一般是采取两种方式:
第一种为所谓的 free consignment,可以理解为来料委托加工,所有的物料都是由客户提供,EMS公司只是赚加工费。这种方式从供应链角度,的确是很简单,EMS公司只是负责产能、排产、生产、交付等,没有什么太多的供应商管理之类的东西。
第二种方式为 turnkey, 也就是进料加工,客户会自己负责一部分料件的采购,并用所谓buy and sell (买,然后卖)的方式再卖给EMS公司,客户既是客户也是供应商,同时,EMS公司也要自己寻源、采购一部分物料。客户采购的物料与EMS公司自己采购的物料,从BOM成本比例上讲,不同的客户是不一样的,一般欧洲的客户,自己采购的比例比较小,美国的次之,亚洲的客户则是自己采购的比例比较大。
我要说的是第二种方式。
从供应链角度,在第二种方式下,EMS所面临的挑战就是:
       1. 及时交付 – 客户一般会定期,如每周更新预测,但大家都知道,预测永远是错误的,预测与实际订单的差异少则正负百分之三五十,大则百分之几百。尽管有所谓的协议,当客户的订单超出预测的时候,EMS可以不接单,不承诺出货,但问题是,EMS是干什么的? 有单怎么可能不做?因为你伟创力不做,富士康可能就把单抢过去了,时间长了,你伟创力的单就会越来越少;另外一个在交付方面的挑战就是,客户给你的单往往就是 short lead time (订单提前期不够),能够按部就班、给足采购提前期的时候很少,如果你的供应链管理没有足够的水平,你的单同样会越来越少。所以,这个时候,拼的还是供应链管理的水平问题。
       2. 库存周转 – 大家都知道一般EMS行业的利润率也就是在两个点左右,而电子行业的库存持有成本也在每月两个点左右,甚至更高,如果你的库存不能加速周转,你赚的那点加工费还不够库存持有成本抵消的。
       3. 呆滞库存 – 一般的EMS 公司,做的客户都比较多,也比较大,否则就没有聚集效应可言,更谈不上赚钱。也正因为如此,从计划角度,压力极大 – 产品编码多,原材料种类多,供应商分散,从数量而言,要远远大于一般ODM公司。所以,库存呆滞风险极大,尤其是产生ECO(设计变更)或者产品EOL(产品生命周期结束)的时候,其切入点(时间、数量)一旦确定,你的库存买多了,要EMS自己承担报废成本,你买少了,不能按照客户的last buy(最后采购数量)出货,你又要被客户罚款。所以,当我去一些ODM公司讲课的时候,我认为呆滞库存的控制是个关键问题,但他们往往很不理解,说没有关系啊,做多了就逼着销售去卖掉啊,做少了也没有关系啊,跟销售打个招呼就行了。
       4. PPV – 所谓PPV就是purchased price variance,即采购价格差异。EMS要生存,如果仅仅靠赚取加工费用,那是不可能的,所以,就必须在采购方面下功夫,也就是意味着,你找的供应商必须比客户找的要便宜,否则你是一分钱赚不到!所以,EMS的采购压力比一般ODM的更大,别人5分钱买到的东西,你必须要花4分钱就得买到,否则你就不要玩EMS行业。
       5.话语权 – 这个与以上四个方面都有关系:
       - 在客户方面,因为有竞争对手,客户的单你基本上是必接的,抱怨急单、插单是可以的,但没有用。你不做,别人可以做;
       - 在供应商管理方面,话语权也不大。很多供应商直接跟EMS的客户建立关系,它甚至可以威胁你不出货,回过头来,客户又说你没有管理好供应商!

       所以,EMS的供应链管理是两头受气,客户在你面前耍大牌,供应商也可以欺负你,但你又不得不做!所以你能做的就是,保证给客户及时交付,搞定那些供应商,同时还得保护好自己 – 降低库存,减少呆滞,还得从供应商那里赚到PPV。而要做到这些,你只能是整合自己的需求与供应链,提高管理能力,没有别的路子。
       我在重工机械行业做过计划、采购大约七八年的时间,在EMS行业做供应链管理大约有8年多的时间,在IBM的时候也是给诺基亚、爱立信做代工,然后被卖给芬兰的艾科泰,也是做EMS的,再后来到伟创力手机事业部做供应链总监、全球物料总监,还做过消费电子事业部的物料总监,给微软的游戏机做代工,中间做过半年的电源,也是伟创力的。从一开始的一年做几个亿美金,管理几千个物料,到后来做几十亿美金的生意,几万种物料,做的都是手机、数据卡、游戏机之类的快速消费品,产品生命周期短,一般只有几个月,需求波动非常大,而元器件采购周期又很长,有的长达半年以上,期间辛苦是可以想像的。2000年刚进IBM的时候,不到3个月就准备辞职。电子行业,尤其是EMS行业的需求波动、周转速度是机械等其他行业(服装行业除外)的远远无法比拟的。还好,最终还是坚持下来了,期间管人无数,从最初的几十人,管到几百人的队伍,自己得到了很多锻炼,发表了近百篇文章,还出版了个人专著,同时也培养了很多人,当然也有很多人受不了EMS的艰辛,中间离开了。有人去了原先的客户那里,有人去了ODM公司,也有不少人还奋斗在EMS行业。  那些去了客户那里或者其他ODM公司的,每次跟我聚会都说,老板,离开EMS行业吧,太辛苦了,我们这里很爽的!就您的水平 …… 我说,我会离开的,但我玩EMS的供应链管理竟然有点上瘾了!但是,由于种种原因,我还是在去年离开了伟创力,到了一家国际著名的咨询公司负责电子高科技行业的供应链管理咨询工作,再后来,从那家公司辞职,自己干供应链管理咨询,又跑了很多“大公司”。说句实在话,这些公司也大多都是业界蛮有名的公司,电子的、通信的、汽车的、其他机械行业的,都有。但每次跟他们的很多搞供应链管理的人唠嗑,或者讨论项目问题,总感觉他们的供应链方面的经验、认识水平,实在是不敢恭维。回过头来,他们还觉得你伟创力不就是个代工厂吗?!有什么供应链管理?这可能就是所谓的隔行如隔山吧,只有我那些原先的手下,他们既在EMS行业打拼过,又在ODM公司舒服过,他们才真正地理解其中的艰辛与困苦。
       还有一次跟一个原先的同事吃饭,差点因为这事打起来。他在EMS行业只做了不到一年的时间,也是总监级别的,现在一家ODM做供应链总监,是管EMS的。他说,EMS的供应链管理的确是很难做,但我现在管EMS供应商,到了他们那里就是大爷!他们都得像孙子似的听我的!我说,你这样说其实是自己不尊重自己!你为什么干了不到一年就走了?还不是因为你干不了啊!他说,你说的有点道理,至少我现在比你舒服!
       写了这么多,无非是想说,供应链管理,无非就是玩个平衡,而你要真正地理解、体会这种“平衡”,那你就去EMS行业做供应链管理吧!那种两头儿受气,两头不平衡的日子一定会让你真正学到点东西的,干嘛不去试试呢?
最后,向那些仍然战斗在EMS行业的广大供应链管理同行们致敬!同志们辛苦了!
发表于 2013/7/9 13:03:22 | 显示全部楼层
johnchengbj 发表于 2013/7/8 12:46
坐住了啊,我的兄弟(供应链总监)
程晓华
2011-11-5

在第9篇中,程老师给大家提及了五叶神,我还真查了一下;算是一种补充吧;
b7fd5266d01609247fa59d98d40735fae7cd34b4.jpg
广东五叶神实业发展有限公司成立于1999年,公司总部设于中国广东省深圳市。14年以来致力于烟草行业,累计产销量逾200万大箱。累计创造税收230亿元。近年,从中国知名卷烟品牌“五叶神”,到高端酱酒品牌“厚工坊”,成功完成跨领域产业升级,再次引起行业内外广泛关注。

看完整篇,我的感觉就是一个字:多思考;做事情要有计划;





发表于 2013/7/9 15:18:57 | 显示全部楼层
为了防止一方面专卖店断码缺货,而另一方面分公司和工厂的仓库又积压着堆积如山的库存的现象出现,就必须要将专卖店、分公司和工厂的库存信息集成。这方面您有什么好的建议呢?
 楼主| 发表于 2013/7/9 16:57:01 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2013/7/9 15:18
为了防止一方面专卖店断码缺货,而另一方面分公司和工厂的仓库又积压着堆积如山的库存的现象出现,就必须要 ...

理论上是必须集成的,以信息取代库存,但IT系统集成成本极高;当然,最重要的不是信息系统,而是供应链决策如如何补货的问题。IT is the enabler of SCM.
发表于 2013/7/10 17:18:48 | 显示全部楼层
johnchengbj 发表于 2013/7/8 12:46
坐住了啊,我的兄弟(供应链总监)
程晓华
2011-11-5

现在一直在思考一件事,到底一个企业的计划(生产计划)到底应该如何做合理?
A企业(刚上ORACLE ERP系统)基本上是按库存生产的,车间主任每天会看下当天的库存情况,然后再安排生产,安排生产了又不及时与主计划员进行沟通,导致仓库做完工入库时都找不到对应的任务号;销售订单这一块针对常规的产品是当天接单当天出货,除非是一些订制的产品会提前两到三天下单,而且订制的产品比较频繁。导致主计划员每天需要进行插单生产,以及补仓库找不到任务号的计划。每天基本上没时间去考虑其他 的事,就是坐在电脑前去补计划,补任务。
结合程老师的“坐住了”来看,主计划员这一块如果继续这种模式估计就越来越忙,越来越乱了。如果要改善就需要从源头抓起,结合销售的预测情况(往期销售情况),库存出入信息,以及生产的情况把计划做好,可能就舒服些了。否则就是一直在补单,补计划了,没精力与时间去考虑计划到底如何做才更利于自己了。
还请程老师赐教。
发表于 2013/7/14 10:10:08 | 显示全部楼层
最近又开始研究供应链管理方面的知识,在一位大神的著作里看见了对程老师说的话的引用,刚好在这里看见程老师的帖子,那个激动啊。真心觉得这个是这次知识分享活动最好的一个分享、真真实实的分享。

点评

哥们;其他分享也很好; 比如 [分享知识 原创连载]睁开眼的一瞬间,我居然还是会想起这个人和这件小事 真实的故事 http://bbs.erp100.com/forum.php?mod=viewthread&tid=266581&fromuid=8 (出处: 壹佰网|ERP10   发表于 2013/7/14 10:34
 楼主| 发表于 2013/7/17 15:41:21 | 显示全部楼层

<第11篇>老板,您会点菜吗? 2013-7-16 于西安

我兄弟是典型的西安人,我俩素不相识,只是西安人实在,两个陌生人可以在一张桌上唠嗑吃饭 ,我们聊的很投机。
我们说起这个事来,我说在南方两个陌生人在一张桌上吃饭是很尴尬的,况且是这么好的饭店,“天下第一面”嘛,他说我们西安人这很正常,北方人讲感情,南方人只讲金钱。
我说这也不全是,但大概如此。北方人讲感情有点过份,明明只有两个人喝酒,非得点四五个菜,南方人可能是一个人点一个菜,不够再加。
我说是啊,你看咱北方人这个在饭店里面的浪费实在是太过份了,他说是啊,我也是走南闯北的人,身为北方人,却是有点看不惯北方人的习惯了。
我说我突然想到了一个企业管理问题,这也是兄弟今天晚上跟您喝酒我最大的收获:
无论是南方北方,也无论是私企、国企还是外企,跟老板们一起吃饭,我们大多数人习惯于让老板点菜,似乎这是一种尊重,但往往老板们“出于好心”,其实是出于自己的胃口好恶(自己那点经验),点了一桌子的菜,总觉得我爱吃的,手下一定爱会喜欢吃,其实,最终大家吃的并不合胃口,结果往往剩下一大半菜吃不完,是浪费嘛!如果让每一个自己可以点个菜,自己喜欢吃的,10个人点10个菜,您自己点的,您说您不爱吃啊?别人可以只吃一筷子,您总得把自己点的、喜欢吃的吃出来吧?如果每个人都把自己点的菜跟吃了,哪还会有剩菜?剩下那个菜,您好意思吗?
企业管理,何尝不是如此?
所谓董事长、CEO、总经理,总觉得自己比别人懂,比别人尤其是手下高,我安排的事儿您就得干!但其实大家的胃口=能力=经验是差不多的,别人=您的手下,只能吃一个菜,您还能吃10个菜啊?也是一个菜的量而已!老板肚子大(别别人有钱),但那不等于胃口大啊 ! 您好心点了10个菜,但您自己肯定吃不了,手下人的胃口您又不清楚=不知道人家的专业,您点的10个菜那不是剩菜=呆滞库存那就怪了!
所谓民主,是自下而上的,所谓民主集中也是建立在“主”要“民主”的基础上的。光有民主是不行的,纯粹的民主是不存在的,但是,光有集中,没有民主,也还是不行的。如同一个企业的KPI(关键绩效考核),光有领导定的KPI往往是个幌子,执行不下去;但任由手下人定自己的KPI也是扯淡的,道理很简单,您可以随便乱点嘛!反正菜点多了,是老板埋单嘛!
老子云,治大国如烹小鲜,如此而已。

微博http://weibo.com/1763819172/A0laz1AvB 2013-7-17【西安人特实在】我自己在西安吃饭,顺着酒店往下走进了一个“天下第一面”,一进门就看到很多人只吃面、不点菜,也不喝酒,我就奇怪,这么好的饭店,在广东只吃碗面早就赶你出去了!桌是随便坐,同桌儿有个小伙儿,一聊,很对脾气,我俩喝了10瓶汉斯啤酒,哥们儿喝多了!趴在桌子上睡觉,我正愁着怎么办呢,哥们儿突然起来说,哥,走!这两天敬请注意一篇文章《老板,您会点菜吗?》,聊的就是这内容,呵呵 – 与企业管理、供应链管理渊源颇深呢。
 楼主| 发表于 2013/7/17 15:50:44 | 显示全部楼层
Aaronwu221 发表于 2013/7/10 17:18
现在一直在思考一件事,到底一个企业的计划(生产计划)到底应该如何做合理?
A企业(刚上ORACLE ERP系 ...

说的很好,看来他们的组织结构、流程都有问题。
 楼主| 发表于 2013/7/17 15:51:18 | 显示全部楼层
wumask 发表于 2013/7/14 10:10
最近又开始研究供应链管理方面的知识,在一位大神的著作里看见了对程老师说的话的引用,刚好在这里看见程老 ...

您说哪个大神?刘宝红?
发表于 2013/7/17 16:27:40 | 显示全部楼层
johnchengbj 发表于 2013/7/17 15:50
说的很好,看来他们的组织结构、流程都有问题。

呵呵,说是有问题。但想想,从一个小作坊生产,到现在的上市公司。感觉还是有点不可思议。而且他们都熟悉了以前那套旧的操作方式与思想。

针对点菜这一块,我们在吃饭时也有讨论过,一同事给出他点菜时的建议:老板是不可能熟悉每个人的口味的,但是至少知道每个人是哪个地方的人。根据每个人所在区域的口味进行点菜,那这样至少会平衡点。或者就是直接发话,一个人点一个自己爱吃的,剩下的就老板自己看着办吧,也可以根据每个人点的一个菜去看哪种类型的菜多加一两份。
发表于 2013/7/18 21:11:33 | 显示全部楼层
呵呵,烧烤为案例,多么深入浅出的供应链原理呀。
发表于 2013/7/19 10:56:57 | 显示全部楼层
终于看完了,感悟很多。期待更多的分享
发表于 2013/7/19 15:49:51 | 显示全部楼层
总能在程老师这里找到共鸣,为奋斗中的同胞加油
 楼主| 发表于 2013/7/19 16:50:43 | 显示全部楼层

<第12篇>库存控制的“原始理解” 2012-5-25

       今天早晨,一家世界著名的电子消费品公司的亚洲区采购总监给我打电话,问我说程老师听说您是著名的库存控制专家?我说哪里哪里,您有什么事情吗?他说您能否告诉我怎么样控制库存?
       我说这个问题太大了,不是一两句话可以说得清楚的,但您可以找我的书《制造业库存控制技巧》看看,现在出第二版了,GOOGLE一下就可以买到。他说那您能不能简单地给我讲一下?您不会收费吧?我说不会了,简单来讲,库存控制是一个体系性的问题,他不是单纯地那个部门、那个人可以决定的,我们必须从“需求与供应链管理”的整体流程角度来看这个问题。具体讲就是你要分析客户需求、管理产品生命周期,然后是MRP、计划与采购管理、生产控制、供应商管理、甚至是物流管理等等,但确实不是一两句话可以讲明白的。
        他说,您怎么没有提到预测的准确性的问题呢?我说那个问题是谁也搞不定的,预测要做,但是不能单纯依靠预测。很多人寄希望于提高预测数据的准确性,这客观上没错,但是实际上预测是搞不定的,如果预测都搞定了,那供应链管理还能存在吗?他说那就不搞预测了?我说你不要走向另外一个极端,我说了,预测要搞,这是需求管理的一部分,但是从整个供应链与库存控制的角度,光搞预测是不行的。
       他说还有另外一个问题,您怎么没有提到采购周期对库存的影响呢?通过压缩采购周期,不是也可以降低库存吗?我说这是肯定的,地球上的人都知道,但问题是采购周期也不是随便可以压缩的啊,有的时候采购周期可能还要增长呢!他说那是您对供应商管理有问题啊!你应该要去 非常aggressively 去压他们啊!我说我管供应商的经验是供应商不能随便压,至少不能无原则地去压他们。打个不太雅的比方说,您以为这供应商是您自个儿家的老婆啊?想什么时候压,就可以压啊?!他说是啊,差不多是这个意思啊!我们对供应商是非常aggressive的。我说那怪不得呢,我听说跟你们合作过的供应商都不愿意干了呢。他说他们不愿意干,主动送上门来的有的是!我说人家送上门来,您就一定要干呐?!
发表于 2013/7/21 22:45:07 | 显示全部楼层
johnchengbj 发表于 2013/7/19 16:50
今天早晨,一家世界著名的电子消费品公司的亚洲区采购总监给我打电话,问我说程老师听说您是著名的 ...

请问预测的真正目的是什么?预测数据的实际用途有那些?
 楼主| 发表于 2013/7/22 12:49:37 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2013/7/21 22:45
请问预测的真正目的是什么?预测数据的实际用途有那些?

这个问题请GOOGLE预测管理。
发表于 2013/7/23 20:06:35 | 显示全部楼层
 楼主| 发表于 2013/7/24 18:51:18 | 显示全部楼层

<第13篇>您真的都清楚自己的问题吗? 2013-7-23

我在6月中旬曾经写过一篇“都是老板的错?”的文章(见我的博客链接http://www.chengtim.com/thread-509-1-1.html),大意是讲我的很多咨询客户、培训学员,他们在跟我初次接触的时候,往往喜欢说的第一句话就是,“程老师,其实我们是清楚自己的(供应链管理)问题的”,或者说“您说的那些我们都懂,我们也在按照这个路子在试”,“只是因为种种原因,我们做不下去” …  当时写的不过瘾,觉得意思还是没有表达清楚,于是决定续写。
其实,无数的事实告诉我们,上述现象是这些人对于老板借外脑、请外部管理咨询、或者是对新来的人的一种自然的抵触情绪,就像别人是来抢他的奶酪似的。这也是这些人出于本能的一种自我保护 ,主观上他们是怕老板、怕顾问说自己“无知” – 我曾经告诉很多人,无知并不可怕,可怕的是“无知者无畏”,无所畏惧,什么都敢干,到头来牺牲的是企业的利益,尤其是从供应链管理的角度来看。
  这个经验最早是我07年刚到F公司的时候得到的,当时我第一次召开经理会,就有一个富士康出来的物料经理跟我大谈特谈物流、信息流之类的东西,并在最后总结说,这次缺料是因为安全库存设的太低等等,似乎他比谁都明白问题之所在。
我耐着性子听他讲了5分钟,然后突然问他,你既然说是“安全库存设的太低”,那你到白板上把安全库存的公式给我写出来。
他楞了一下,然后说,老板,大家都是干供应链很多年的人了,这个公式谁还不知道啊?!
我说我不知道,估计在坐的很多经理也不清楚,你既然知道,你写出来给我们看看。
他看我是认真的,上去憋了半天,结果只画出了个根号(平方根),然后就啥也不知道了。
我说你下来吧,古人说,知之为知之,不知为不知,你啥也不懂,却是非要装懂不可,请你以后好自为之,至少不要在我面前装大尾巴狼。
他说是,是,老板,我以后要虚心像您学习。
这时,有人看他可怜,替他打抱不平,说老板,其实VMI(供应商管理库存)的很多料就是因为Min/Max(最低、最高)安全库存不够导致了缺料。
我说,什么叫“不够”? 多少是个“够”?
她说目前的VMI都是2~4周的Min/Max,我认为应该是4~6周的,那样就不会缺货了。
我说好啊,没问题啊,但你说设4~6周的Min/Max的依据是什么?或者说您是根据什么计算的?
她说我根据我在这里8年的工作经验啊!
我说您一定要搞清楚,“8年的工作经验”跟“8年就是一个经验”,那可是不一样的哦?再说了,搞供应链管理8年,那跟啥也不懂能有多大的区别?谁知道您这8年都干嘛了?
她嘟嗱了一句,那我们公司也算是世界500强吧。
我说,“世界500强”跟又您有什么关系呢?譬如说那IBM的一个看门的老头儿,他到处讲他在IBM工作,但其实IBM与他一毛钱的关系都没有,不是吗?您就是在中南海看大门,那说白了不还是个看大门的吗?!他的唯一的经验就是“看大门儿”,无论他是在IBM、中南海、诺基亚、西门子还是华为、中兴,都一个蛋样,不是吗?
还有一次在湖北一家上市公司调研,是他们的集团董事长请我去的,跟他们的CEO、高级副总裁(SVP),还有一帮高管在开会。其中一个负责供应链管理的SVP跟我说,程老师,我们看过您的书,也在照着您书中的模型在做,一直在试,其实那里面很多东西我们都懂,只是还没有做到。我刚要说话,那董事长一拍桌子,站起来说,你们还要试到什么时候?!销售额没见增长,库存却是已经从十几个亿到了二十几个亿了?!还逼着老子天天去给你们跑贷款去?!你们非要逼死老子不可啊?
另外一个管运营的SVP说,董事长您不要上火嘛,即使程老师也未必能解决我们的问题,因为他自己也讲了嘛,他并没有在我们的行业干过,我们的行业有我们行业的特殊性嘛!只有我们自己才真正地了解我们自己的问题嘛!
那董事长火更大了!说到,人家说真人面前不说假话,你们他妈的当着程老师的面简直是胡说八道!马克思主义哲学讲的“共性”与“个性”的关系你们不懂吗?!譬如说你老张吧,你老婆长得很难看,这谁都知道,我老婆长得很漂亮,也是人人皆知,但她们的共性是什么?都是女人嘛!个性是什么?无法就是一个“丑”,一个“俊”之分嘛!难道就因为你老婆长得丑,你天天跟她在一起,你就说医生治不了你老婆的病?!有本事你老婆病了你自己给治啊,你不是了解她吗?!干嘛还要去找医生?!
我说董事长不要发火,其实呢,很多人、很多企业,他们并不清楚自己的供应链管理问题 ,那些说自己清楚自己问题的人往往是非常不自信的人,要么是经验太少,要么是纯粹的经验主义,两个极端;第二呢,供应链管理,一半是技术,一半是管理,很多人不明白这个道理;更重要的是,供应链管理,看起来人人都懂,其实他们往往只是“看到了问题”,但并没有真正地去验证问题之所在 – 大多数人所谓看到的问题其实可能根本不是问题所在,因为他们就没有做过交叉验证,所谓“眼见不一定为实”,就是这个道理。
我的经验教训告诉我,人(People)是会撒谎的,流程(Process) 也大多是扯淡的,写的很漂亮,其实大多没用,就跟很多国家的法律一样,只有数据(Data)才是可靠的。当然,如果一个企业,连数据都是假的,那这个企业就彻底玩完了!

 楼主| 发表于 2013/7/25 14:10:36 | 显示全部楼层

<第14篇>牛X的山姆会员店 程晓华 2013-7-25 于北京

今天被太太派遣,带着她的会员卡去北京一家山姆会员店购物,杀了一条鱼,买了点活海虾,还有一些肉类、蔬菜、小吃之类的,出门埋单的时候,收银员一扫卡,说先生,对不起,这不是您的卡。
我说是我太太的,她有事没来。
他说那不行。
我说为什么?
他把他主管喊过来,主管说,不行,先生,这个卡只能是本人使用,您看背面写着呢。
我说那怎么办?
他说,您只能是喊您太太过来埋单。
我一听火了!去尼玛的!那你们自己留着吃吧!
我扭头就走了,心里一边骂着这个牛X的山姆,一边发誓,老子以后绝不踏进你山姆半步!
回家的路上,一边走路,一边抽着烟,大脑也就慢慢地冷静下来了。
从供应链管理专业的角度,我理解他们这么做。
他们的目的很清楚,为了严格地控制销售数据的质量,以提高数据分析的准确性,从而实现比较准确、有效地补货与库存控制的目的。
山姆属于美国沃尔玛集团,该集团的现任CEO Mike Duke先生是个物流专家,是世界500强企业中少有的从物流专家变身为CEO的,可想而知,他对物流数据质量的认知与重视程度 – 他宁肯丢掉我这类的客户,也不改变原则。
记得当年丰田刚进入中国建厂的时候,为了做到“零库存”,执行所谓MTO(面向订单生产),也不走渠道销售,到后来发现不行。请了咨询公司装模作样地一分析,结论出来了 – 中国人不像外国人,一旦有钱要买车了,我就必须当天拿到现货,我不能等!我不习惯于提前下单,然后等你生产!
最后丰田不得不在中国改变了自己执行了多年的所谓“零库存”策略,也算是向中国人民(他们的大客户)又低了一次头。
所以,我在想,从供应链管理角度,对客户提出一定的规则、要求,是必须的,如PO(订单)的严肃性问题、预测与备货合约的执行问题,等等,但问题的关键是:
第一:从供应商角度,你定的 规则、要求不应该是单向的,至少不是一成不变的,需要因地制宜,否则,一味地、机械地坚持自己所为的原则就可能丢失客户,甚至导致企业的完全失败。丰田就是个例子;
第二:从客户角度,尊重供应商的原则也是对自己利益的一种尊重,因为这样供应商就能给你提供更好的产品与服务,但问题的关键是,如果客户的原则过于苛刻,那么从客户的角度,废掉一个供应商也是分分钟钟的事情,毕竟,处于卖方市场的产品与服务已经在人类生活的地球上消失的差不多了。就像我今天的例子,我发誓不会再进山姆半步,因为我其实有无数的选择。我尊重您的原则,但我不一定要采购您的东西。
所以,从供应链角度,这里面一定存在一个所谓“相互妥协”的原则,而不是一个放之四海而皆准的单一原则。如同今天的例子,我知道你山姆购物需要带卡,我尊重你的原则,我带了,我也主动出示了,我也说了这是我太太的卡,我买的东西也都是常用的吃喝的东西,你个收银员判断不了,你做了escalation(逐级上报),你的主管还是说NO,一个主管级别的人连这点判断能力都没有么?这会在多大程度上影响你销售数据的准确性?
供应商是需要教育的,客户同样需要教育,双方通过磨合,然后相互认可了,生意也就做顺了,供应链也就形成了。
单方面的“强势”最终是害人害己的,因为原则代替了不了生意,但没有原则的生意也不会长久,这倒是个必然,因为市场经济是契约经济,供应链玩的就是契约基础上的平衡。

点评

西四环那边的山姆会员店?  发表于 2013/7/30 16:15
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