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楼主: Yeswecan

[交流讨论] 在企业信息化项目中你们遇到的最大冲突矛盾或困难是什么?

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发表于 2012/10/25 10:01:34 | 显示全部楼层
相信各位前辈,相信大家都有空降的经历。半个月前我也空降到一家机械制造企业。企业实施SAPECC已经一年多了,目前已经到了项目尾声。我任职IT部门经理。主要负责流程优化与后续推进工作。那么作为新面孔的我该如何尽快熟悉公司业务,在这过程当中应该注意点哪些东西呢?
发表于 2012/10/25 10:03:13 | 显示全部楼层

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客户不配合。

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请具体的说明一下问题的原因,这样我这边可以安排一些朋友給你給一些具体的建议;谢谢  发表于 2012/10/25 10:13
发表于 2012/10/25 11:12:39 | 显示全部楼层
kevin3209 发表于 2012/10/25 10:01
相信各位前辈,相信大家都有空降的经历。半个月前我也空降到一家机械制造企业。企业实施SAPECC已经一年多了 ...

问题(kevin3209 发表于 61楼):
相信各位前辈,相信大家都有空降的经历。半个月前我也空降到一家机械制造企业。企业实施SAPECC已经一年多了,目前已经到了项目尾声。我任职IT部门经理。主要负责流程优化与后续推进工作。那么作为新面孔的我该如何尽快熟悉公司业务,在这过程当中应该注意点哪些东西呢?

回复:首先机械行业我不太熟悉,我只能从我的看法中給你一些建议;我认为你的职位是IT部门经理,所以ERP项目你部门应该是主要的负责部门之一了,所以我的建议如下:
1.熟悉项目的分工,就是了解公司的关键部门,关键人员,有必要可以请HR給你作比较详细的介绍;你所负责的工作是“流程优化与后续推进”,我想了解部门职能以及人员是第一步,因为每个公司都有一些关键的人和特殊的人,这些人你都应该仔细的了解,从工作职能到前因后果(前世今生);然后你需要那些人员在整个项目中扮演重要的角色,这些人你也要和他们了解和沟通,前期主要是沟通和倾听;
2.详细的阅读项目方案和项目初期的项目访谈;项目的访谈是前期顾问和公司主要人员的沟通纪要,上面有这些人对项目期望,因为访谈基本上都是1对1进行的,内容相对真实;从中了解每个领导对项目的期望,他们的期望也就是项目的目标;
3.流程优化是一个持续改造的过程,在其中要把握度,因为公司现有的流程虽然有一些不合理的地方,但他毕竟能够让现有的流程顺利的运行,所以流程的优化应该逐步开展,涉及到大的流程的变动需要多部门协调,关键的流程推进也可以让业务部门来推动,毕竟他们来推动更有力量,你就作为一个把控方即可;
4.做事就是做人,很多时候好的关系和氛围很重要;

就这么多噢;也希望其他朋友能够給出建议;

发表于 2012/10/25 21:50:50 | 显示全部楼层

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一切困难都是以自我为中心开始的。沟通和态度吧。
发表于 2012/10/26 10:43:44 | 显示全部楼层

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只要思想不滑坡,办法总比问题多!
发表于 2012/10/26 14:32:18 | 显示全部楼层

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好久没有上来逛了,发现论坛发展很快呀!ERP软件的功能性缺失与企业的需求达不到时,这个协调是最为困难
发表于 2012/10/26 16:24:39 | 显示全部楼层

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kevin3209 发表于 2012/10/23 13:36
刚空降到一家机械制造的企业,目前企业ERP一期项目已经结束处于项目验收阶段》
1,基础数据困难。
   公司 ...

和我们刚实施完的一家企业的情况几乎如出一辙
发表于 2012/10/26 16:35:13 | 显示全部楼层
yuanyuan714 发表于 2012/10/26 16:24
和我们刚实施完的一家企业的情况几乎如出一辙

你们实施完成了?能讲讲你们在实施过程中碰到这样的问题是怎么处理的吗?
发表于 2012/10/26 17:01:08 | 显示全部楼层
kevin3209 发表于 2012/10/26 16:35
你们实施完成了?能讲讲你们在实施过程中碰到这样的问题是怎么处理的吗?

个人的一点点体会:
1、基础数据问题:
每个项目肯定都会有基础数据上投入大量的人力物力,如果是在实施的过程中,基础数据的准确性需要业务部门来确认,这个很重要。不过你们项目已经结束了,可能要更难推动一点。是否可以考虑按不同的数据落实到不同的责任部门。基础数据不准必定会影响到下游的业务流转,如果发现问题,要分清责任,根据到底是哪个部门的数据有误来追究责任。当然这个属于事后控制,要花一定的时间才能扭转了。
2、人员能力问题:
这个应该是实际业务管理问题吧。无法识别物料,不知可否在仓库建立零件标识卡,进行区域存放和发料?如果有立体仓库更好。
4、技术问题:
在资金允许的情况下可考虑外包或者与实施方谈运维?
5、员工抵触:
这个问题似乎也没有更好的办法,毕竟ERP不可能完全满足每个部门操作人员的全部需要,只能从大局出发,有时候为了实现一些管理要求,必然会对业务人员有更多的要求;这个关键是要取得高层领导的支持,可以定期汇报ERP实施和运行的进展,以取得支持和推动力度。
关于第3点我也没有更好的想法,呵呵,请见谅。

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发表于 2012/10/26 21:54:26 | 显示全部楼层

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有激情,平常心
发表于 2012/10/27 10:23:25 | 显示全部楼层

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遇到过岗位职责问题,该他们部门干的活非要推给别的部门。不愿意多干活。推来推去
发表于 2012/10/27 16:18:23 | 显示全部楼层

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我觉得最大的问题是客户高层支持不足,导致项目被动,客户需求不断变更;
发表于 2012/10/29 09:55:00 | 显示全部楼层

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实施前和客户沟通, 真正让客户把你当做一家人,共同商讨流程和数据的上线问题,了解了,才真正会实施好!

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请具体的給出建议吧;本帖是讨论帖;  发表于 2012/10/29 10:00
发表于 2012/10/29 10:56:10 | 显示全部楼层

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需求的把控很重要!

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感谢许总的回复,是否可以展开的讲一下呢?你是ERP行业的元老了,希望得到你更多的知识;  发表于 2012/10/29 11:02
发表于 2012/10/29 14:54:15 | 显示全部楼层
做这项工作,需要在很多时候都保持平常心吧;
最大的问题是项目进度的控制,配套的项目管理制度,更需要严格的管控,体现一个好的管理,在于我们自身的能力提高!
发表于 2012/10/29 15:19:49 | 显示全部楼层

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我遇到的也就是客户能力不足造成的各种问题, 估计是操作培训不够或者业务只是不够, 很是头大

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是否可以展开说一下你的问题呢?  发表于 2012/10/29 15:20
发表于 2012/10/29 15:26:21 | 显示全部楼层

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我一直在甲方工作,项目基本也是内部项目,项目中遇到的困难也比较多,这里就把我有些感触的地方与大家分享一下:
1、子公司对于ERP系统没有很迫切的需求,因此对集团总部“强制推行”ERP项目,感觉不是很上心,但是又好像很重视,所以用一个“痒”字来形容我的感觉很贴切:好像很不爽,但是又不知道该挠痒哪。
2、负责实际业务管理的中层领导不支持,导致所有的调研、业务流程重组过程做的很多都白做了,到了真正上线以后,很多都要推到重来,由于是内部项目,很多黑锅莫名其妙的就背上了。
3、我一直有一个疑问:在很多子公司的基础管理很薄弱(我们是一个老国企,有的子公司根本就没有管理的概念),因此我们在实施ERP项目的时候,是不是有必要也进行一些基础管理提升的工作,比如车间现场规划、仓库现场管理优化等。如果是这些现场的、基础的管理没有得到改善,所有之上的流程再造都会有很大的执行风险,但是如果把基础管理优化都加进去,那就不简单是信息系统项目了吧,所以不知道各位乙方的朋友,你们是如何面临这个问题的
发表于 2012/10/29 15:44:08 | 显示全部楼层

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   每个企业面临的矛盾和困难是不一样的,这些不是重要的。重要的是如何去解决它!
  以我的经验:80%领导支持+20%执行力,可以解决一切问题。其实可以说是百分之白的领导支持!因为一个企业的领导的眼界和胸怀决定着这个企业的管理水平和发展,管理水平直接决定着信息化的水平的高低。
  管理水平不高,想借助信息化提高不是没有可能但是很难。管理水平不要说高只要是业务稳定性高的行业里企业的信息系统只是承载企业管理的平台,业务稳定性差的行业里不要说信息化业务都难理清,个种滋味只有内部人冷暖自知了。搞好了大家也不会说信息化有多好,信息部不会有功劳。搞的稍微不行业务部门挑错,罪过全是信息部的。信息部一定要让业务部门在前面去参与整个信息化项目,有业务部门的参与不管最后做成什么样也是大家的努力的结果。无怨无悔了。
发表于 2012/10/29 15:45:31 | 显示全部楼层

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做ERP项目一开始就注定了要遇到很多困难和波折,ERP是一个管理变革工程,要与不同的人不同的部门打交道,遇到困难是正常的。但方法总比困难多,本来从事ERP十二年了,做过实施顾问、项目经理、销售经理、售前顾问,国内的软件基本上都研究过,做过集团的项目也做过中小企业的项目、外资项目,不同的客户遇到的问题和困难都不一样,就我个人的经验来说,主要是两方面的原因造成的。

企业方面
1、对信息化的意识不足,认为ERP是解决企业管理的灵丹妙药。(软件只是一个工具)
     我去年在顺德有一个做灯饰的项目,企业很大,也很有知名度,但内部的管理一塌糊涂,老板富二代刚从国外留学回来,企业是典型的家族式管理,对工厂管理根本没什么概念,全凭自己的心情,行政化管理、领导者管理。在选型时认为只要选一家大的、知名的ERP厂商就能解决企业的管理问题。在我看来再好的软件,没人去使用,和一台车没人开有什么两样。

2、只选名牌ERP,用了就后悔。(没有详细的调研,不了解自己到底需 要什么、能解决那些问题)
    ERP是一个管理工具,没有好坏之分,只要适不适合之分。企业管理水平不同、行业特性不一样、管理需求不同对软件都不一样。没有一个软件敢说包治百病所有行业都适用,只能说在企业不同的发展阶段那个软件更适应于你。ERP是用来用的,不是用来看的,关键是能不能给你带来效果、解决问题,否则都是徒劳。

3、没有专业的信息化人员,管信息化的只懂技术不懂管理。(管理思想是软件的灵魂,对工厂管理不熟悉、对企业业务流程不精通,怎么规划出适合于企业的ERP信息平台)

4、人员流动太大,系统慢慢变形(系统是死的,人是活的)

未完待续(参考81楼的补充)
5、一把手不重视,没有亲自参与到项目中来(只是口头的重视、没有真天的授权和每周拿出2小来参加周总结)
6、对ERP期望太高,想一部到位全部上(内部管理跟不上,就先把基础管理的功能做好,先易后难,软件是配合管理的一个工具,要持续投入,先降低标准、才能统一标准 统一标准才能优化标准。)一个连接码都没有的企业就不提什么制造,老老实实把编码和BOM搞好,再上其它模块。
7、问题没有统一的反馈机制,操作人员反馈问题很多都停贸在口头上,没有执行力。
8、没有制定ERP推行的管理制度,ERP的推行没与个人的岗位、工资、绩效挂钩起来。


时间关系,先说这么多吧,有事要忙了,有兴趣的加我qq聊吧1258011790
发表于 2012/10/29 15:51:26 | 显示全部楼层
misreport 发表于 2012/10/29 15:45
做ERP项目一开始就注定了要遇到很多困难和波折,ERP是一个管理变革工程,要与不同的人不同的部门打交道,遇 ...

不能同意是个变革工程,那样是给信息部门自己找死。企业管理水平决定信息化水平高低,什么水平匹配什么样的信息化项目。做提高和变革代价很大,很多情况下是信息部自己给自己革了命。
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