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楼主: Yeswecan

[交流讨论] 在企业信息化项目中你们遇到的最大冲突矛盾或困难是什么?

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发表于 2012/10/22 18:29:14 | 显示全部楼层

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甲方公司由于长期处理业务的思维定式加上对ERP的理解有所偏差,导致在实施过程中诸多需求无法实现,最终导致项目出现瓶颈,甲方公司保持以业务为导向的原则,出现对ERP的失望,消极甚至不支持的态度,这就需求乙方强有力的管理能力和专业素养来才能让双方树立信心。我认为在项目中对管理的理解和专业功能的运用以及彼此信心,还有领导的实施决心和支持是很重要的。
发表于 2012/10/22 23:42:46 | 显示全部楼层

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古话所得好“天时,地理,人和”

当项目到了顾问手里,天时地理都已具备,天时当然是需要上系统,地理呢,就是客户对系统的期望。

人和才是最终实施的关键,实施成功与否就在于人和,不管是否一把手工程,企业的内部沟通协调都是需要

顾问彻底的分析解剖问题。如何有效的解剖问题,分析问题,并提出强有力的解决方案说服用户是体现实施顾问

的价值和能力关键。

所以,个人认为,如果在实施过程中与客户之间的关系未处理好,这很大程度上奠定了项目失败的种子。

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赞成!  发表于 2012/10/23 15:53
发表于 2012/10/23 11:22:59 | 显示全部楼层

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每个阶段,体现的困难不同。每个项目,突出的困难不同。每个ERP产品,体现的困难不同。以国内其他ERP而论,因为价格便宜,导致项目突出不了重心,所以,最大的困难在于客户的重视程度。当然,SAP项目不可能存在这个问题。
发表于 2012/10/23 13:36:42 | 显示全部楼层

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本帖最后由 kevin3209 于 2012/10/23 13:41 编辑

刚空降到一家机械制造的企业,目前企业ERP一期项目已经结束处于项目验收阶段》
1,基础数据困难。
   公司从去年10月启动SAP eccERP项目,大部分时间花在基础数据整理。实施时公司处于产品标准化阶段。新老产品交替生产,使得物料、图号、BOM、工艺数据不准。
2,人员能力困难
   由于是离散型机械制造,零配件非常多,不同名称的通用件也比较多。仓库人员流动比较频繁,很多仓库基本不能完全准确识别物料。造成无法主动备料,或发料不准。形成库存不准。
3,管理成本困难
   由于上述的种种原因,加上供应商供货期不准,无法直接生成采购订单与生产订单。顾问建议增加物控部门共8人。由主需求生产采购计划申请单和生产计划订单。分别执行不同部件物料采购申请、审批。生产计划订单转计划订单等。
4,技术困难
   当初与实施方签订项目合同时预估不足,而甲方也未进行报表开发人员的培养。造成现在无报表开发人员。
5,员工抵触
   企业的销售管理长期以来属于放野马管理。目前销售除了录入订单外,其他销售与销售管理很难开展。
面对上述总总,我作为一个空间的IT负责人员该如何接招。望各位前辈指点。

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请参考52楼  发表于 2012/10/23 23:54
请参考48楼的回复  发表于 2012/10/23 20:41
发表于 2012/10/23 14:41:48 | 显示全部楼层

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一些业务流程的改变上会遇到不小的阻力!
发表于 2012/10/23 16:18:53 | 显示全部楼层

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一、“人和”很重要:
      1、不是所有的项目甲方和乙方就是同一战线的,作为项目经理处理好双方团队的关系,建立完善的沟通、汇报、考核制度很重要;
      2、如果甲方董事长,下设有多个职业经理人,主导项目的是其中一个职业经理人,此项目从开始就注定你失败!
      3、建立完善的每个岗位的操作手册,操作制度,细化到每个流程。

二、流程梳理清晰,避免死角
      1、软件公司千万不要派新手搞需求,搞访谈、搞方案,否则后期需求不断,流程变更不断。
      2、操作需求、业务需求、组织层需求、决策层需求要分开收集、汇总分析、 集成方案。

三、分阶段、分里程碑实施,不要贪大求全,否则救火都来不及。

四、减少二次开发,如果是U9二次开发超过标准功能50%,项目离死不远。


发表于 2012/10/23 17:23:46 | 显示全部楼层

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根据我所经历的项目来看,上项目前企业的流程优化和整合,比较困难,难的是没有一个人将企业所有的流程都了解,所以在整合流程时,各部门不能系统考虑问题,决策时较困难。
还有就是上线前静态数据的规范整理较困难,如分类规定等
发表于 2012/10/23 20:19:16 | 显示全部楼层
kevin3209 发表于 2012/10/23 13:36
刚空降到一家机械制造的企业,目前企业ERP一期项目已经结束处于项目验收阶段》
1,基础数据困难。
   公司 ...

       这是上ERP项目前,企业准备不足所造成的。一些企业,特别是老总,总认为上ERP系统,全部是软件提供商的事情。我给了钱,你就应该帮我把企业的ERP系统弄好的。
       所以,有些企业老总就很纳闷了。我投入了大量的资金,同时也投入了大量人力,怎么就弄不好一个ERP系统呢?
       其实ERP项目出现的困难,直接来自于企业高层。企业高层至始至终应该明白:ERP系统只是管理工具,并不是说上了ERP系统,我的企业就解决了诸多现在所面临的问题。
       我也做过企业的IT负责人,也做过ERP项目实施的甲乙双方项目经理。个人认为,你所提到的问题,只有从根源上去解决。无论你的企业上的ERP使用情况是好还是差,建议你暂时先把ERP系统搁置一边,从企业内部入手,围绕ERP系统及企业生产,再重新做好ERP上线的基本功。这需要勇气与魄力,更需要坚持。
       只有这样,企业经历一段时期的混乱后,才能走上正规。
       以上纯属个人想法,仅供参考。

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发表于 2012/10/23 20:46:12 | 显示全部楼层

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范围定义,需求收集。。。。

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建议具体一点,这样交流才更加深刻;  发表于 2012/10/23 20:47
发表于 2012/10/23 22:55:23 | 显示全部楼层

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1、我觉得ERP软件如何与客户的实际业务进行结合很重要,ERP强调的是流程,但是很多业务细节还是很难在ERP软件里面跑的。
ERP的设计思想有些理想化。与很多民企的不规范的做法有些出入,如何平衡很重要。
2、解决方案的充分验证特别的重要。
3、已确定下来的业务流程,如何严格执行也很重要。
4、培训的有效性很重要
5、数据的准确性。

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很有道理;  发表于 2012/10/23 23:03
发表于 2012/10/23 23:03:29 | 显示全部楼层
wenlan2008 发表于 2012/10/23 20:19
这是上ERP项目前,企业准备不足所造成的。一些企业,特别是老总,总认为上ERP系统,全部是软件提供 ...

非常赞同。
发表于 2012/10/23 23:39:31 | 显示全部楼层

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本帖最后由 何时有我的天 于 2012/10/23 23:46 编辑
kevin3209 发表于 2012/10/23 13:36
刚空降到一家机械制造的企业,目前企业ERP一期项目已经结束处于项目验收阶段》
1,基础数据困难。
   公司 ...


加班写东西,写睡不觉了,看到万军在群里让大家回这个贴子,想想好久没在ERP100说话了,觉得这位朋友说的困难特我代表性。还是说两句吧。个人见解,大家指正。

刚空降到一家机械制造的企业,目前企业ERP一期项目已经结束处于项目验收阶段》
---一期已经快结束,我建议你尽快结束第一期,别把前人的责任背到你身上。现在能做的只有根据立项时的文档做验收了。精力放在二期上吧,那才是咱们出彩的地方
1,基础数据困难。
   公司从去年10月启动SAP eccERP项目,大部分时间花在基础数据整理。实施时公司处于产品标准化阶段。新老产品交替生产,使得物料、图号、BOM、工艺数据不准。
---这点我的同感非常强,现在已经是进系统的数据不准了,咱们只能想怎么解决它。两个方面,一是怎么清理系统已有主数据,二怎么规范新主数据。对于已有数据,只有组织业务清理。更关键再于新的主数据,想想现有主数据的设置流程和申请表,是不是有缺陷,申请表是不是全部手工填,有没有小程序支持。我现在把申请表都改用EXCEL的VLOOKUP功能做引用了,可以根据规则自动生成科目,减少了很多差错。
2,人员能力困难
   由于是离散型机械制造,零配件非常多,不同名称的通用件也比较多。仓库人员流动比较频繁,很多仓库基本不能完全准确识别物料。造成无法主动备料,或发料不准。形成库存不准。
----有个问题不太明白,不能主动备料是由不能完全准确识别物料直接造成的吗,有没有管理问题。如果是管理问题,就不是咱们项目解决的。一定不要在ERP项目里优化流程,你的事够多了,前期能将管理平移已经很了不起了。
3,管理成本困难
   由于上述的种种原因,加上供应商供货期不准,无法直接生成采购订单与生产订单。顾问建议增加物控部门共8人。由主需求生产采购计划申请单和生产计划订单。分别执行不同部件物料采购申请、审批。生产计划订单转计划订单等。
----这里只说我个人的想法,我一直觉得MRPII跟其他模板不一样,比如库存、采购、销售、成本、应收、应付、资产,后面几个模板可以看作数据收集模板,而MPRII是要使用多个模板收集的信息基础上再处理,所以MRPII的数据质量非常难控制。而且国内企业的现代化基础本来就不好,很多MRPII的管理基础在企业没有,使得MRPII更不准备。你有时间可以看看《目标》这个本,老外的工厂里采购、库存、生产用什么方法管理,再看看咱们的企业。所以我还是觉得先确保信息收集型的模板都用好了,再用这种高阶的功能。
顾问建立增加八个人,就能解决问题了吗,我觉得问题就不是人数。应该是很多规则、制度、方法不明确,或没有吧。

4,技术困难
   当初与实施方签订项目合同时预估不足,而甲方也未进行报表开发人员的培养。造成现在无报表开发人员。
---不行先外包呢,看你们的报表需求量了。我的一经验是项目初期很难整理清什么是必要报表,什么是习惯报表。可以项目初期开发了一大群报表,到最后很多都不用了。建议建立一个长期的功能和报表开发跟进表,分批去解决。可以你们到明年又想上BI了呢

5,员工抵触
   企业的销售管理长期以来属于放野马管理。目前销售除了录入订单外,其他销售与销售管理很难开展。
----你是想说两个事吧,一个是员工情绪,还有一个销售管理吧。项目初期有情绪都这样吧,改变习惯了。看你们负责IT的老总强不强了,他强你就好点,不用太关注这事。如果不强,就要靠你们用服务的方法推了,给画画月亮吧。未来。。。。未来。。。。
第二,你说的销售。我还觉得,项目初期是保证系统收集的数据及时、准确。你说的销售管理,都是以后事。项目需求一定不能开太多。可以你们将来用ORM\CRM呢。总觉得你们的IT规则没有明确吧,比如第一阶段要达到什么目标,第二阶段做什么。我觉得第一阶段就一个目标,把系统用起来,后面再优化,再提升。你就是做的再好的系统,也会有问题。但一定要用起来。

面对上述总总,我作为一个空间的IT负责人员该如何接招。望各位前辈指点。

说了半天,还没说我这边困难呢---没人。我现在的工作可能跟大都不太一样了,我从财务到信息,又到财务,现在在财务部门作信息。大家学习奇怪吧。我们的IT团队有三四十人,为什么还要在财务部门设财务信息管理呢。是要再从业务出发,整理需要、发现机会、优化流程。要实际从设计-方案-落地-执行-监督中的设计、方案、监督,所以我面临的问题是财务信息化财务与IT关系,还有就是缺人。

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好久不见啊;  发表于 2012/10/23 23:53

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纵横四海 + 50 虽然你的分比较多,但是还是再加点吧,虽然.

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发表于 2012/10/24 08:17:36 | 显示全部楼层
wenlan2008 发表于 2012/10/23 20:19
这是上ERP项目前,企业准备不足所造成的。一些企业,特别是老总,总认为上ERP系统,全部是软件提供 ...

首先谢谢wenlan2008回复,你说的也很多道理。但是目前来说很难这样执行、负责此项目的项目经理不乐意,花了这么多人力物力搞了一年多,最后说要重新梳理这不是要扇他的耳光嘛。目前我们这能是倒着走,让生产指导BOM与工艺数据,发现问题重新回头修改。
发表于 2012/10/24 10:09:58 | 显示全部楼层

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哇  见识了
发表于 2012/10/24 10:54:16 | 显示全部楼层

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刚入行,围观学习~
发表于 2012/10/24 11:06:44 | 显示全部楼层
何时有我的天 发表于 2012/10/23 23:39
加班写东西,写睡不觉了,看到万军在群里让大家回这个贴子,想想好久没在ERP100说话了,觉得这位朋友说 ...

何时有我的天,太感谢了,没想到能得到这么详细的指导!谢谢!
能不能再奢望一点,给我们一些示例呢,比如说提到的规则、制度等。这些该如何是制定和执行呢?


发表于 2012/10/24 15:07:01 | 显示全部楼层

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个人觉得和甲方定义需求边界是件很需要艺术的事情
发表于 2012/10/24 15:39:40 | 显示全部楼层

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ERP项目称之为“一把手”工程。
在项目实施过程中,首先要与甲方各个部门以及公司老总有良好的沟通。项目小组组长要敢于承担责任,必须要有很强的执行力。否则该项目就是马拉松式咯。
乙方项目经理的项目控制能力的强弱,要让企业公司明白取和舍。
发表于 2012/10/24 16:05:58 | 显示全部楼层

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一直都是在做二次开发,如果在系统操作上,刚开始用户培训后还是不熟悉会操作错误,那只能从程序控制上去下功夫了,通过添加快码前期可以控制严谨一点,后期可以通过修改快码控制得没那么严谨。做过的二次开发的项目感觉一点,就是要给自己维护留条后路,不然上线后一问题就鸡飞狗跳了。
做的项目都是在原来业务基础上进行的改进、二次开发,没做过全新使用的业务逻辑项目,也期待有这样的项目锻炼一下。
发表于 2012/10/24 19:45:37 | 显示全部楼层

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就让我神蛋来认真回答这个问题吧。
1、首先先将上马ERP的外在条件和是否有必要的意义先说。
企业的最终目标是盈利,即主营业务所获得利润。有了这个目标,结合自己产品的成本(这个价格基本是自己可以知道的),以及以及利润目标,可以知道主营必须的销售额(收入-成本=利润)。知道了年销售额,那面除以单个成本,我们就可以知道我们这个企业的产量,有了产量,自然就有了月度生产计划。因此,上ERP的条件也可以说是,销售额是否足够支撑起这个系统。因此,价格和选型讲成为这个公司ERP的重要参考依据。总共1年才销售几百万,还几十个员工忙活,那么肯定没必要上ERP了。
2、再就公司企业文化来说说ERP对于企业政治的影响。
企业中不乏老干部,经验主义,人为管理。这些将成为这个公司的企业文化和政治。想要上ERP,并且做好ERP,就要解决这些非技术问题,也就是政治问题。看看中国的房价,就知道,房价在中国,不是技术问题,更不是刚需之类的表层话题。更多的已经转入政治问题。说白了政治问题,就是不按照规矩,流程,制度,法则进行,而是人为操作决定。看看现在企业上ERP,有些甚至上ERP了随便叫个网管来上,有的甚至外面招个空降兵来当替死鬼,有的根本就是和ERP厂商谈好价格利润拿回扣。在这些基础上,你想想ERP会成功吗?成功的几率会大吗?最熟悉公司情况,而且最明白公司问题在哪儿的人基本都是在一线做具体工作的,而他们有真正的参与过吗?所以企业文化和政治注定将成为上ERP的第二把障碍。
3、说完外在问题,再说说上ERP实际过程中的实施步骤。
众所周知,上ERP是有步骤的。首先财务部门首当其冲,然后再是供应链,最后是生产。等这些都平稳上马以后,对后面的管理才使得可能,比如产品生命周期、实际成本、预算管理。如果前面这3个没有,每天忙于应付,那么连生产什么都不稳定,还谈什么产品的生命周期?如果连主营业务成本都分摊不清,想要入人工成本就人工成本,想要入制造成本就制造成本,想要入费用分摊就费用分摊。这样的话,还谈什么实际成本(所谓实际成本就是将不在主营业务中产生的费用,科学的分摊到每个产品,这个是有讲究的,只举一个例子:比如101号订单,适合嫖赌费是10000元,那么这些钱应该分摊到101号订单。有如果在一个年度产品会议,产生了20000元的费用,那么这笔费用应该分摊到全年的产品中去)。至于预算管理。一般都是龙头企业,所谓面向库存生产,这样的企业每年生产定量的产品。这样说白了,主营收入可以预测,成本变化不大,自然也可以做预算了。
4、所谓ERP实施中遇到的最大困难。
ERP实施中所谓的最大困难。这点是非常不好说的,和主导这个ERP的领头有决定性的作用。这个领导所要具备的条件,大家也清楚,除了本身对ERP熟悉外,还要对这个公司的产品结构,流程框架要清楚,更要清楚实施过程中的,对于这个公司哪个模块式重点模块。同时,在做ERP过程中所需要的人员配置和配合也息息相关,给你个60岁的没读过书的老头,你说行吗?
5、总结。
不敢说经验,以我在生产制造行业10年经验来看。其一,这个企业上ERP是否有必要,是否达到一定规模(你让一个农村的烟酒百杂小店也上ERP有必要吗?最多就一个POS终端)。其二、上ERP最终目标是到哪一步?财务、供应链、生产、以及更高的需要,到底针对这个企业要到哪个层次,别依据笼统的上ERP。这就是刚才第2点,目标要明确。其三,人员安排和配置。有了前面的2个条件,配备什么样的人,如何做流程,做到何种程度,才变得有意义。当然,上ERP的选型和价格是否合适这个企业也是一个值得参考的要素。

以上是个人对于ERP项目中的亲身经历和难点问题。本人经历过日资企业的钢铁制造厂、也经历过台资企业的LED电子厂、更经历过本土行业的汽配、五金制造。当然,中间帮认识的兄弟上过几个商贸公司的ERP。总的来说,商贸公司少了BOM这个转接,MRP也仅仅针对订单计算,上ERP明显比工业生产型企业简便明了的多。

以上内容请大家参考。谢谢大家。我是 神蛋王 QQ:58108616 。可以探讨相关ERP的咨询。

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