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楼主: Yeswecan

[交流讨论] 在企业信息化项目中你们遇到的最大冲突矛盾或困难是什么?

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发表于 2012/10/19 20:28:28 | 显示全部楼层
billlyh 发表于 2012/10/19 16:47
一把手的支持最重要,能让一把手做项目组长是最好,用户的需求不明确,经常变动,最让人头疼,保持好的心态 ...

你可以让一把手作项目组长,但是让他真正参与其中就很难了;我想最难的还是项目需求的把控;
发表于 2012/10/19 20:29:36 | 显示全部楼层
ttleezhaoyu 发表于 2012/10/19 20:24
目前遇到的两个难题  第一是软件本身的应用功能还不能真正的解决现实中的问题,第二就是企业的信息化的基础 ...

基础数据不准确我是体会太深刻了,这个直接影响项目的成败;特别是你如果遇到一个烂账企业,可能绝大多数的时间会花在数据上;
发表于 2012/10/19 21:31:55 | 显示全部楼层

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新手,问到的问题挺多,当时还解决不了,那个急啊,会的人又不告诉你。
发表于 2012/10/20 01:07:23 | 显示全部楼层

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BOM编码的构建越来越垃圾

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?是否而已回答长一些,把问题说清楚呢?  发表于 2012/10/21 14:41
发表于 2012/10/20 08:14:27 | 显示全部楼层

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物料编码的系统在外贸订单物料的控制上很难实施,我们提出用订单号控制特殊物料,用订单号+物料编码使物料唯一性。其他部门硬要采用就用物料编码来控制唯一性。这就导致技术部门要专门一个人在维护物料编码,每天都在不断地增加编码和减少编码。使编码数据库及其庞大。
发表于 2012/10/20 09:07:08 | 显示全部楼层

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我个人觉得最重要的就是中高层领导的重视度和配合度的问题,没有做不好的项目,只有配合不好的项目

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只要高层表态了,更多的是中层领导,因为他们是干活的人;  发表于 2012/10/20 14:21
发表于 2012/10/20 09:10:47 | 显示全部楼层
数据的问题在于甲方是否愿意花大力气去整合现在的数据,很多企业都是雷声大雨点小,比如盘点,按理说盘点是很好清理数据的一个方式,但是面对很多国企,盘点的后续工作相对较复杂,比如盘盈盘亏的帐务如何去通过层层审批达到帐物一致,一般的企业就是做做样子罢了。所以数据要想特别准确和完整,肯定比较难。
发表于 2012/10/20 09:47:32 | 显示全部楼层

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做个总结哈:看了以上的回帖,我认为,专业知识+有效的沟通+团队的协作=好的执行力
发表于 2012/10/20 11:13:21 | 显示全部楼层

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需要汲取的教训:物料编码、客商档案等基础资料最好由专人负责。否则要不定期对基础资料进行清理。
我遇到的问题:管理基础上薄弱,公司的管理要求实际执行性较差;公司的个性化管理较多,对ERP的需求也很特殊;公司IT部内讧,在背后拆台。
发表于 2012/10/20 15:46:03 | 显示全部楼层

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进入新的行业,对行业内基本需求了解不够导致项目前半段在摸索中进行,只能根据客户提的需求定方案,开发,较为被动,需求蔓延严重
发表于 2012/10/20 16:09:22 | 显示全部楼层

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冲突和矛盾在于,客户千变万化的业务需求与软件实际的功能实现程度无法达到匹配,沟通讨论最重要,实施项目的管理也很重要

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不断的沟通和讨论很重要,因为没有上ERP的时候业务人员可以根据自己的想法设计流程,上了ERP后要告诉客户ERP产品是如何实现你的流程的,ERP的实现方式为什么是这样。为什么标准业务流程中要这样去实现;  发表于 2012/10/20 16:58
发表于 2012/10/21 15:23:46 | 显示全部楼层

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不管你的东西有多好,最终是要交给别人使用的,而只要使用的人说你一句不好,你前面的辛苦和努力会全部都白废。为什么他们说你的东西不好,可能是因为他昨晚他没睡好,上班路上狗屎踩一脚。永远别去和用户去争吵你做的东西好不好,他有一万种方法证明你的东西不好。高层领导的重视度和配合度的确很重要,否则项目别想开始,更别想往下做。可越往后,下面的抱怨会越来越多,刚开始抱怨的时候,高层还能去分析一下,并且往往还是支持的,因为的确看到了产生的效益。但时间往后推,只要抱怨不停止,高层没那个时间和精力去调查,他们最终会和下面的用户一样,就认为是你做东西不对了。一般这种情况发生的时候,一个新的项目就会开始了。所以要感谢那些抱怨的人,是他们使你订单源源不绝的。
我觉得做项目时我最大的困难不在于外界,而在于自己的心态,只要心态是积极的,总归是有解的,否则相反。

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发表于 2012/10/21 21:44:44 | 显示全部楼层

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1、ERP涉及到流程再造,会牵涉到很多人的利益,用户非常的不配合;
2、数据的清理和收集;
3、业务蓝图设计.
发表于 2012/10/21 22:05:42 | 显示全部楼层

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要多站在管理者的角度去考虑系统的功能实现。
发表于 2012/10/22 09:37:55 | 显示全部楼层

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碰到过的难题是业务调研的不充分,多重领导,导致需求变更的频繁,执行时间的拉长。所以甲方乙方都有一个能拍板的人很重要。
发表于 2012/10/22 11:33:34 | 显示全部楼层

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魏财栋 发表于 2012/10/19 11:47
是你明白的人家不明白,出发点、利益也不一样,而你又没有实权,但得需要这帮人配合、支持去实施项目,期间 ...

这点我十分赞同。。。
发表于 2012/10/22 13:31:42 | 显示全部楼层

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做为开源ERP的一名实施人员,当我们以服务为收费标准时,我觉得要合理的分配好现有资源,客户的要求是无限多,但付的费用又少得可怜,我们要把每分钱用来真正使软件能满足企业的正常使用上来,而不是各种花哨的功能上面,或都说是多点一下与2000CNY的取舍!
发表于 2012/10/22 15:31:23 | 显示全部楼层

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一、基础数据的整理:没上系统之前,很多数据都是部门各自为政,五花八门,同一供应商或客户在不同部门的记录
                                             都不一样,物料编码不系统,可识别性不强。 这就需要大量的时间和协调各部门的人员进行
                                             数据整理
二、业务流程的变更:之前很多部门的操作只图操作简单,不符合内控和管理需求,也不考虑部门之间的协同合作,
                                           只挣部门利益,忽略公司整体利益。规范流程之后,会带来不少的抵触,这时候沟通很重要
                                            不但要跟部门老大沟通,他下面的人沟通更为重要,因为做具体事的人是员工,当然,肯定
                                           离不开一把手的大力支持,可以把内部审计绑上船,一起做这些事情,有时候他们比IT部门
                                           更管用,比如,当部门之间有利益冲突的时候,要把几个部门和直管领导,内部审计一起叫上
                                            站在整个业务流上来谈变更。当然适当的考虑业务人员的难处,改加人的时候,该换台电脑的
                                             时候,IT部建议和主动给他们换,也可以说跟领导申请项目奖金,但不做承若。
三、需求变更控制:    很多部门老大只图自己方便,要求增加这功能,那功能的,首先还是让他说清楚需求,然后看
                                             对其他部门的影响,再看变更的难度和代价,想其他可变通的影响最小的方案,有时候还是可
                                             以拿内控来说事。总之,较大的改动,除非万不得已。

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你说的很实在,很通用,实际上,问题就是几点:沟通、权责、得失,人的管理难,用计算机管理人,更难。  发表于 2013/9/3 09:53
有些强势的部门,也会直接影响ERP进程,这个时候可能需要更高领导层介入!!  发表于 2013/6/27 10:07

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发表于 2012/10/22 17:41:44 | 显示全部楼层

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刚接触这个不久,就目前自己的体会而已,我绝对与业务部门沟通比较困难,业务部门在提出需求对系统进行优化的时候,如何在业务部门跟开发人员之间游刃有余的沟通,至关重要。
发表于 2012/10/22 18:25:14 | 显示全部楼层

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容易的是技术功能,难的是甲方用户习惯的改变,甲乙双方各个角色的协作力,甲方是否有心提升管理,是否把握好项目各个项目相关者的需求等等。

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