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八、注重销售方式

前面提到的马克斯·斯宾塞公司曾自豪地说：“我们是第一家要求制造商生产消费者需要的产品，而不是他们生产什么我们就进什么的百货公司。”
改革开放之后，以国有企业、事业单位为主体的社会结构发生了根本性的变化，由计划经济逐步转向市场经济。企业界市场营销观念也随之发生了重大改变，传统的以生产为中心的观念被以市场为中心的观念取代，企业管理也因此发生了相应变化，现代营销思想逐步确定，真正意义上的营销时代到来了。这一观念的重大转变是由于实行市场经济后科技迅猛发展，私营企业如雨后春笋般涌现，民用产品供应日益丰富，凭票购买、排队购买的现象永远成为过去。另外由于经济繁荣，人们工资、福利的提升，消费者购买力度大幅度提高，消费者的需求和欲望呈现新的特点，购买商品的可选择品牌增多，市场竞争空前激烈，市场格局发生了根本性的变化：由卖方市场转变为以购买者为导向的买方市场。
因此，企业家普遍认识到，顾客的需求才是保持和推动企业生存和发展的真正动力，面对复杂多变的市场，根据顾客需求进行产品开发，然后再通过采取各种有效的措施，进行销售和促销，在满足消费者需求的基础上，谋求企业的生存和发展。
张先生在新疆开着一家制药厂，因为那里有政府扶持外来投资企业。他的产品直接供给各省经销商，由经销商向本省各地市辐射。后来他发现，无法控制零售价格，他以出厂价供给经销商，比如10元钱每盒吧，可是各经销商有的卖16元、有的卖12元，还经常调整价格，造成两种情况：
一是零售药店的售价各不相同，会引起消费者质疑：是否质量有问题？
二是零售商店进货时，本来本月要进，可是一看标价下调，就想：也许下个月会更低些吧？甚至有的到相临的省市进货。
张先生就决定建立自己的销售网络，控制价格。他率先在偏远省份的省会城市租下办公用房，派1名信任的员工前往，再聘请当地两名员工协助管理，负责在当地的媒体上宣传，直接面对零售商店维护客户关系、订货和结账业务，负责跟最近的货站联系配送货物。逐渐取代销量大的城市的经销商，以此方式，控制了价格，全国统一标价。这样一来，所有需要进货的药店随时随地前往进货，销售维持在一定水平。
如果顾客不愿意购买我们的产品，是因为我们没有生产出足以让顾客满意的产品，没有提供让顾客满意的服务。有时我们需要另类思维，策划非常促销。
促销是在打折、降价、赠品等促进销售的基础之上，与消费者进行深度沟通的有力武器，在这一过程当中，更容易建立起消费者对品牌的关注与理解，并建立起对品牌的忠诚。沿着这条思维，我们再探讨一下创新思维下的促销应该如何着手。
即使是一次普通的价格促销，也可以组合出各种不同的玩法，达到相应的促销目的，这才是创新促销的魅力所在。而当我们把销售促进与品牌整合在一起时，就可以创造出真正的更多更好的、具有绝对差异化的促销。
统一“鲜橙多”为了配合其品牌核心内涵“多喝多漂亮”而推出的一系列促销组合，相当不错，不但完成了销售促进，同时亦达到了品牌与消费者有效沟通，建立品牌忠诚的目的。
统一结合品牌定位与目标消费者的特点，开展了一系列的与“漂亮”有关的促销活动，以加深消费者对品牌的理解。比如统一在不同的区域市场就推出了“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多·资生堂都市漂亮秀”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等活动，极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度，促进了终端消费的形成，扫除了终端消费与识别的障碍。
创新思维的来源并不复杂，只要我们重新审视促销的作用，从“促销只不过是降价促进销售”的误区中跳脱出来，理解新促销是品牌营销的润滑剂这一观念，并对新促销的主要作用重新理解，那么设计出如鲜橙多、名人掌上电脑或麦当劳式的成功促销组合，就会变得相当轻松，以下是对新促销的十大作用的描述。
1.单一信息传递
一次成功的促销活动，无论是降价、打折还是现场秀，都必须同时传递一个统一的信息，而这个信息恰恰与品牌的核心价值息息相关，这样的促销不但不会对品牌造成伤害，反而可以建立起品牌忠诚。
如名人掌上电脑降价传递的单一信息是：“技术更高，价格更低”；统一“鲜橙多”的一系列促销活动传递的单一信息是：青春漂亮等等。
2.主动沟通
主动与消费者沟通，告诉消费者促销活动的背景及目的，加强消费者对促销活动本身的理解，加强品牌本身与消费者的互动，促进品牌信息传递的准确性及广泛性。
名人掌上电脑几次降价的“普及风暴”、“双剑行动”等，都是在降价的基础上，主动沟通的典范。
3.品牌推广
好的促销活动可以直接促进品牌推广，建立起消费者与品牌的忠诚依赖关系，并在此基础之上直接促进销售。
如某新品上市设计的“美丽银行——存储美丽的积分促销”及“会员互动俱乐部”等促销形式，不但直接刺激消费者的购买热情，同时也建立起了消费者与品牌长期互动的关系。
4.促进销售
促销的原始目的就是促进销售，这一点已被大部分人员所运作与理解，在此就不举例说明了。
5.提升竞争力
一个好的促销策划与设计，不但可以提升销售，促进品牌传播，同时也可提升品牌的竞争力，进而在竞争中立于不败之地。
“舒蕾”洗发水在上市之初，面对新品竞争力弱的情况，就采取了直入终端进行促销的模式，其推出的“对手不促销，我们常促销，对手常促销，我们大促销”等策略，有力地提升了品牌的竞争能力.
6.整合资源
好的促销一定是一次资源整合的过程，在这一过程当中，不但免费利用了各种社会资源，同时也用最小的投入，达到最佳的促销目的。
“汰渍”洗衣粉，“富绅”衬衫，“海尔”等组合在一起的促销活动，就是对资源整合的一个案例，没有直接竞争但又把相关的资源整合在一起，使促销活动更加大气，是一个多品牌共赢的典范。
7.促进传播
成功的促销活动，除了促进销售之外，同时一定也是一次成功的品牌传播过程，这一过程甚至能通过新闻、“软文”等传播形式，把促销活动的效果无限放大。
比如科龙空调策划的“科龙空调/华宝空调千禧寻宝大行动”，就是一次成功的在现场促销的基础上进行传播的案例。在寻宝当日，不但现场参与人数近两万，更是引起了新闻媒体的极大关注与广泛报道，使科龙空调在淡季亦显火热，提升了品牌的关注度。
再比如名人掌上电脑向全球同行下战书挑起价格战的免费传播等等。促销本身就具有了一定的传播色彩，默默地降价只能默默地收场，当然不会有什么好的结果。
8.建立忠诚
科学系统的促销活动，可以建立起消费者对品牌忠诚，尤其是系统的文化促销，这种忠诚就会更加稳固。
比如麦当劳通过各种各样的文化促销形式（如推出系列史努比引来学生们的追捧），极大地建立起了消费者对品牌的忠诚，使得麦当劳这一品牌在世界的各个角落扎根。试想一下，如果麦当劳有一天不再推出任何促销活动，只是拼命地讲汉堡包如何如何好吃，真不知它还能存活几天。
9.长期互动
好的促销活动一定是有计划的、与消费者长期互动的，这样才能建立起消费者与品牌的长期的互动与理解。
比如现在推出的各种俱乐部、会员优惠等等，都是比较好的促销形式，当然，如果能在此基础上，进行组合与创新，效果将更加明显。
10.潮流氛围
好的促销活动，不但可以提升销售，同时亦可形成一股新的潮流，使品牌形成强势的氛围，进而更大范围地提升品牌，促进销售。
比如名人掌上电脑设计的“新酷一族真人秀”全国巡展活动，就有力地推动了“智能王”形成掌上潮流的进程，提升了品牌的科技内涵，提升了终端销售力量。
以上是新促销的十大基本作用，在某种程度上来说，它形成了我们创新思维的主要来源，在这一基础之上，只要不断创新，重新组合，就可以不断创造出精彩的促销组合，然而，创新组合还有哪些要素需要注意呢？
现在各种商品所进行的包装赠送、游戏抽奖，给消费者附赠的商品都比较缺少文化内涵，一般还都处在只是在附赠的商品上打上商品名称或企业名称，这其实都是有点一厢情愿的做法，因为站在消费者的角度，好像没有更多的理由对其产生更多的热情！创新促销的组合是要在促销的主要目的及十大基本作用的基础之上，根据企业自身的需要，不断地推出新的促销组合，设计出精彩的促销活动，进而提升促销品味及促销的竞争能力与资源整合能力。

[ 本帖最后由 miclewang2008 于 2007-11-26 10:33 编辑 ]

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在实战促销过程当中，有关人士总结了新促销的四大原则及促销资源整合的四大要素，分列如下，以供参考。
新促销的四大原则：
1.促销具有目的性
这一点非常重要。看看现在所进行的很多促销行为，很多都存在着目的性不明确，甚至对于一次促销行为到底是要提升销售，还是提高试用率等等，都模糊不清。
新促销的主要目的就是销售促进与品牌提升两条腿走路。
2.目标具有针对性
所有的促销行为，都必须针对目标市场进行细分，使促销更具有针对性。
比如麦当劳的促销就具有很强的针对性。其促销手册上明确规定：不把握周围目标消费者的消费形态或消费习惯、心理及文化需求，就开始促销，无异于盲人骑瞎马。
3.形式具有创新性
促销形式陈旧，在新的经济形式下，都会使促销效果处于低效率运作状态。
曾有人断言，现在的促销其实已经日渐同质化，该想的都想了，该做的都做了，再想出更新的促销方式，难度太大。
其实，在新思维的指导下，创新促销的组合形式可以多种多样，如鲜橙多、酷儿、名人掌上电脑等都推出了不错的促销活动。
4.内容具有科学性与系统性
促销是一个系统，一个科学的系统，需要每一个促销阶段都能达成一个目的，并整合起来发挥作用。它绝对不仅仅是一次偶然的感性行为，因为新促销的要求与作用都将更高、更有挑战性。
麦当劳推出的史努比促销活动，其实际上准备了六款史努比，一款款推出，而不是一次性推出，保证了整个活动的整体性与连续性，极大地引起了人们的参与及收藏热情。
品牌提升及资源整合的四大要素：
1.促销资源的相关性
这是目前大部分商家都在进行的促销行为。促销资源给消费者的利益承诺都具有一定的相关性，以加深消费者对品牌的深入理解与认识。
比如包装赠送的大包装小包装，（如买瓶装洗发水送袋装洗发水）派发试用装，现场促销的礼品都标有产品或企业的标志等等。
这种相关性资源的利用，容易引起消费者对产品本身的兴趣或联想，不容易产生冲突，从而对品牌资产的积累来讲，不易产生负面影响。
2.相关资源的文化性
这一点从麦当劳可以得到更多的借鉴。麦当劳在进行促销的同时，对其所有的促销资源都想尽办法挖掘其文化性，并试图把其附加于汉堡包之上，以增加产品的人性化，从而与消费者达到最佳沟通状态。
比如其制造的众多玩具礼品，其实对于创造麦当劳文化有着不可替代的作用，尤其是在小朋友的眼里，其促销史努比甚至已成为一种文化的象征，甚至以集齐为荣、为乐。这种无以附加的心理感受与满足，是通过长时间科学系统的促销手法积累起来的宝贵资产，在产生效用的同时，也把品牌推到了至高无尚的地位。
3.文化资源的普遍性
在品牌资产积累的过程当中，所有的促销资源的整合都必须针对目标市场及目标消费者，并具有一定的普遍性，这样才有利于文化的传播，减少传播过程当中的难度，充分利用资源，提高促销的效率。
4.资源文化的深入性
资源文化，只停留在表面，是很难和消费者真正沟通的。这要求我们对目标消费者进行细分，探寻其潜在的精神及文化需求，并进行综合策划与设计。
事实上，麦当劳和史努比到底有什么真正的相关性呢？卖汉堡可以借用史努比资源，那么卖袜子、汽水可不可以从这个思路上进行考虑？通过麦当劳长时期促销资源的积累及消费者的认可，我们也可以寻找到适合自身实际情况的一条销售新路子、最佳销售方式。

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八、注重销售方式

前面提到的马克斯·斯宾塞公司曾自豪地说：“我们是第一家要求制造商生产消费者需要的产品，而不是他们生产什么我们就进什么的百货公司。”
改革开放之后，以国有企业、事业单位为主体的社会结构发生了根本性的变化，由计划经济逐步转向市场经济。企业界市场营销观念也随之发生了重大改变，传统的以生产为中心的观念被以市场为中心的观念取代，企业管理也因此发生了相应变化，现代营销思想逐步确定，真正意义上的营销时代到来了。这一观念的重大转变是由于实行市场经济后科技迅猛发展，私营企业如雨后春笋般涌现，民用产品供应日益丰富，凭票购买、排队购买的现象永远成为过去。另外由于经济繁荣，人们工资、福利的提升，消费者购买力度大幅度提高，消费者的需求和欲望呈现新的特点，购买商品的可选择品牌增多，市场竞争空前激烈，市场格局发生了根本性的变化：由卖方市场转变为以购买者为导向的买方市场。
因此，企业家普遍认识到，顾客的需求才是保持和推动企业生存和发展的真正动力，面对复杂多变的市场，根据顾客需求进行产品开发，然后再通过采取各种有效的措施，进行销售和促销，在满足消费者需

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九、从危机中起死回生

1945年，21岁的匈牙利青年罗·道密尔，身上只有5美元到美国闯天下，20年后他成了百万富翁，是一位在美国工艺品和玩具业富有传奇性的人物。他曾非常自豪地说：“我没有做过一笔赔钱的交易，没有一次失败的经营。”
初到美国的18个月里，他换了15份工作，因为他觉得那些工作都不能展现他的能力。他从推销员做起，两年后建立了一个庞大的销售网络，每月的收入在2000美元以上，令人惊异的是他卖掉推销网络，收购了一家面临倒闭的工艺品制造厂。一年后在他的领导下这个工厂起死回生，获得惊人的利润。
罗·道密尔成功的奥秘在于他接手公司后，不是盲目改革，而是仔细研究了公司的每一项作业程序，由定价、消耗到销售，由生产到管理，记录每一项缺点，并针对缺点进行一系列的调整。后来他又接手几家濒临破产的工厂，都获得了成功。罗·道密尔说：“别人经营失败的生意，接过来容易找出失败的原因，因为缺陷比较明显，只要把缺点改正过来，自然就赚钱了，要比自己从头做一种生意省力得多，风险也小得多。”
每个人都知道的风险恰恰没有风险。
有一年某市交通银行行长携款潜逃，新闻曝光后市民纷纷到银行排队取款，纷纷转存其他银行。为了稳定人心，新上任的行长决定发出公告，愿意取款的市民不必惊慌，随时可到任何网点取款。起初市民不信，过了几天发现银行的气氛如故，工作人员一样热诚服务，未拒绝任何一笔取款。人心稳定后得到市民信赖，很快就又纷纷存款，至今那座城市的交通银行口碑极佳，
联合多米宁公司是加拿大的知名企业，建立于1890年，主要业务是大型工程，在加拿大境内建设了几座公路和铁路大桥，以施工难度大、造型优美而著称，曾参与北美许多大型桥梁和公共建筑。第二次世界大战后因无节制扩张多角经营，债务达到6亿美元，是其资产的两倍，1986年亏损达到1亿美元，股票也节节下跌。当时《福布斯》杂志上的一篇文章说他们“买到你破产为止”，推断联合多米宁公司支撑不了一年了。
比尔就是这时临危授命、走马上任的，之前公司已陷入绝境。但比尔没有让股东失望，他说：“我几乎没在战略问题上花时间，那是一个生死攸关的时刻，重要的是包扎伤口活下去。还债、改善收支状况、获得现金就是我的全部工作。”当时账面上已经没有可支配的现金，几项债务要到期了，卖掉3个与公司核心主业无关的公司归还银行，解决燃眉之急。两年后公司下属单位从51个减少到21个，资产从1985年14亿美元减少到1991年9亿美元，但公司更加精干了，将一切力量投入到自己熟悉的领域，财务状况出现好转，1994年，联合多米宁公司收入达到20亿美元，纯利润达到6200万美元，股票也上升到125美元，已经度过危机。
当环境发生变化，经济危机到来的时候，许多公司遭受巨大损失，导致破产。但是也有公司平安度过了危机，走向正常发展。
马来西亚的芒克公司是一家房地产公司，由于前些年东南亚泡沫经济繁荣赚了一大笔钱。未雨绸缪，芒克公司用赚来的钱投资米业，建立自己的加工厂。1997年东南亚危机爆发，芒克公司也受到损失。宣布退出马来西亚，正在建设的几栋大楼廉价出售，而在中国大陆的投资按计划进行。危机刚刚过去，芒克公司又出现在马来西亚的房地产市场上，以低价收购几处地产，还继续投资米业，业务扩大很快。
芒克公司处理经济危机的办法是：
1.保持清醒的头脑，等待、观望，不冒险，避免危机扩大造成损失。
2.大力缩小公司的空间和经营范围，节省大量开支，使公司度过资金周转的危机，减少银行的不良债务，在银行界树立良好的信用，对今后的发展打下基础。
3.保留公司核心，不是指总部豪华的大楼，而是跟随几十年的精华人才，在最困难的时候，不但不减低他们的工资，反而创造条件给他们培训，留住人心。公司的核心保存好了，公司的前途和命运就保住了。
事实上，再坏的时机，也有人赚钱；再好的时机，也有人破产。再好的事业，有人成功，也有人失败。结局如何，就靠我们用全部的智慧、能力和经验去认真把握。

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第七章  创业者谨防的“陷阱”
在古希腊神话中，有著名的“西绪弗斯的苦刑”的说法。上帝用这样的方法来惩罚西绪弗斯：让他将石头推到山顶，然后石头又滚回原地，对于西绪弗斯而言，余下的工作就是重复他曾经做过的事。
上帝之所以安排了这样奇特而残酷的惩罚方式，实在也是在暗谕世间的人和事总在踏入这样那样的怪圈，否则神话的编造者也不会如此来编造这个故事了。时代可以推移，但作为现实社会的各个群体,包括企业和个人，像西绪弗斯一样总在重复过去的命运,在某个阶段已经成了一种普遍现象。

市场经济为中国企业的发展提供了新的历史机会。但是，企业能不能抓住这个机会，利用好这个机会，很大程度上取决于企业家们自身素质。事实上，对于中国企业家而言，尤其民营背景的高科技企业，崛起、辉煌之后，怎样继续保持发展而不至于在新的形势下失去动力，这是中国企业家们非常关心和不断探索的问题。现实中，我们不难看到很多的中国现代西绪弗斯们甚至不再拥有第二次推石头走上山顶的机会了。著名作家蒋子龙写道：相信他们仍是我们民族中最优秀的分子，如果历史能给他们第二次机遇，他们一定还能重新辉煌。但是推敲那些曾经的旧事，胜者几人？败者几人？
或者，更现实的问题在于，为什么“一次性成功”的中国企业家，能够继续走向成功的总是凤毛麟角？于是，我们就不能不重新关注这个话题，那就是创业者“陷阱”。

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一、陷阱之一：成功在望功亏一篑

我们都希望能够一举成功，有时明明看到了成功，忽然一阵风雨，就像做了一场梦，功亏一篑。
查理很小的时候，父亲就去世了，母亲带着他们9个兄弟姐妹靠一小块土地为生。查理是长子，16岁那年就帮母亲承担起照顾全家的责任。除了那个破旧不堪的家和40美元债务，父亲没有留下任何东西。
那年夏天，查理天天都到别人的田地里干活，夏天结束的时候他积攒了5美元交给镇上最有钱的人约翰，偿还一点父亲欠下的债务。
冬天快要来了，不能耕种，查理的朋友塞夫给他提供了一个冬天挣钱的机会，他将教会查里诱捕猎物、获取兽皮，他说这样能够挣到很多钱。但是查理需要75美元买一杆猎枪和捕猎用的绳、网，以及在森林里过冬的食物。
查理去见约翰，说明他的打算，约翰同意借给他所需要的那笔钱。于是他告别母亲和弟妹们，背上一大袋食物、一杆新猎枪和捕猎用具，和他的朋友塞夫步行几个小时，来到森林深处的的一间小木屋，这所小房子是塞夫几年前搭建的。这年冬天，查理学会了如何追捕野兽和在森林里生存，在恶劣的环境里，大自然考验了他的毅力，使他变得勇敢，体格更加健壮。
到了3月初，查理得到的兽皮堆起来几乎和他的个子一样高，塞夫说，这些兽皮至少可以挣200美元。
查理打算回家，但塞夫想继续打猎直到4月份，因此查理决定独自先行回家。塞夫帮他捆扎好兽皮和捕猎用具，让他能够背在背上，然后说：“现在请注意听我说，当你过河的时候，不要从冰上走，河上的冰现在很薄。你要找一处冰已融化的地方，再把一些圆木捆在一起，你可以浮在上面过河。这样做会多花几个小时的时间，但是这样更安全。”
“好的，我会这样做。”查理急切地说，他立刻就告别塞夫走了。
这一天，当他快步走在森林中时，他开始考虑他的将来，他要继续去读书学习，他要给家里买一块农田，也许有朝一日他也将成为像约翰一样富有的人。背上沉甸甸的东西使他考虑起到家后要做的事情：给母亲买一身新衣服，给弟弟妹妹们买玩具，他还要去见约翰，现在他恨不得马上就把父亲借的钱全部还清……
这样一路想一路走，已到了下午，查理的腿走疼了，背上的东西也更沉重。当他终于到达河边时，他高兴极了，因为这意味着他就要到家了。他记得塞夫的忠告，但是他太累了，他顾不得去找冰融化的地方，他取出斧头砍倒河边一棵大树， 树倒下来在河面上形成一座独木桥，他踢了踢树，树没有动。他决定从这棵树上走过河，这样不到1小时就可以到家了，晚上就能去约翰家还钱。
查理身背兽皮和用具，怀抱猎枪，跨上独木桥，大树在他脚下稳如磐石。就在他快要走到河中央时，树干突然动起来，他从树上掉到冰上，冰面破裂，他沉到水里，甚至没有来得及叫喊一声。他的枪掉了，那些兽皮和用具也从他背上滑落到水里，他没法抓住它们，湍急的河水冲走了一切。查里破冰而行，挣扎到河岸，找来一根长树枝沿着河边来回走，一连几个小时戳着冰块寻找那些东西，最后一无所获，他失去了一切。
查理径直来到富人约翰的家，天已很晚，他浑身冰冷衣服潮湿，向约翰讲述了发生的事情。约翰等他讲完后说：“人人都要学会一些本领，你却是这样学来的，虽然这样对你我都很不幸。回家去吧，孩子。”
到了夏天，查理拼命干活，又攒了5美元还给约翰，但他还欠约翰30美元——那是他父亲的债，还有用来买打猎用具的75美元，加起来超过100美元了！他觉得他一辈子也还不清这笔债。
秋天快结束的时候，约翰派人来找查理，对他说：“查理，你欠了我很多钱，我想我能要回这笔钱的最好办法，就是今年冬天再给你一次打猎的机会。如果我再给你75美元，你还愿意去打猎吗？”查理羞愧难当，好半天才说：“愿意。”
这一次他必须独自进森林，他的朋友塞夫已经搬走了。不过，查理记得他的朋友交给他的全部本领。在漫长而孤独的冬季，查理住在塞夫的小木屋里，每天出去打猎，直到4月底。
走的时候他的兽皮太多了，当他艰难地到达河边，河上的冰已融化。他扎了一个木筏过河，尽管这要多用去他1天的时间，他还是那样做了。到家后，他把兽皮卖了300美金，还清了所有债务。
以后的10年里，查理每年夏天在地里干活和读书学习，每年冬天都到森林打猎，他把卖兽皮的钱全部攒下来，最后买了一个大农场。30岁的时候，查理成为镇上的头面人物之一。
奋斗的历程是艰辛的，当你已经看见成功的彼岸，急切地想要渡过最后一条河的时候，更需要加倍谨慎稳妥，因为稍有不慎就会血本无归、全军覆没、淘汰出局，不是每个人都可以像查理一样幸运，还有第二次机会。

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二、陷阱之二：盲目扩张后风流云散

对于一只盲目航行的船来说，所有的风都是逆风。
对于创业者而言，当他们获得了一定的成功之后，最大的问题在于他们缺乏成功的经验，在漫长的奋斗和摸索的过程中，真正激励他们的因素只有一个，那就是对成功的渴望，因此当成功来临时，产生浮躁或盲目的行为是很正常的，问题的关键在于创业者本人在步入危险境地的时候，是否对此有足够的认识。
由于竞争环境存在着一定的问题，许多创业者在成长的过程中会受到一些意外因素的干扰，因此不免要在成功之路上经历较多的挫折。这时，企业的生存与发展往往要依靠创业者本人高超的领导能力以及其独特的眼光，这样的历程虽然充满浪漫，但对于企业而言，也是一种危机。长期依靠个人决断的企业最终会使创业者过于相信自己的经验，虽然经验的积累是非常重要的，但拥有丰富的经验并不意味着拥有成功。
企业的快速成长常常掩盖了内部毛病，如果企业经理不注意改进内部管理，过度扩展就会导致企业运行成本急剧加大。目前国企的民营化产生了许多机会，但这些机会也可能是“陷阱”。企业兼并时不要只看到表面上的好处而忽略了好的背面可能有无形的东西，这可能是一个很大的灾难。企业在兼并的时候一定要将其债务、机构和人员这些问题都搞得非常清楚，尤其是要搞清楚什么样的企业才是你真正需要的，有利于企业未来的发展。要有意识地去选择企业真正需要的东西，而不能见好的就买。企业扩张有多种方式：一种是垂直性的扩张，即产品之间有一个上下游链条；一种是水平性的扩张，再就是多元化扩张。有一个说法叫“低成本扩展”，但这是最容易使人误入歧途的。
对企业来讲，真正的扩张成本不是兼并时付了多少钱，而是兼并以后未来能赚多少钱，这才是最重要的。形式上的低成本扩张实际上可能是成本非常高的扩展。为什么呢?企业之所以能现在低成本扩展，是靠企业的声誉，靠企业的品牌。但假如扩展完成之后，被兼并企业打着你的品牌，生产的产品质量有问题，原企业的声誉完了，品牌完了，这种扩张就付出了最高的成本。低成本扩展失败的例子很多，像中国郑州的亚细亚集团、日本的八佰伴，声誉好的企业一定要注意低成本扩展中无形成本的损失，如果不经慎重选择就有可能导致一个很有希望的企业最后被摧垮。
从一些著名企业失败的例子中可以看到，那些本来已经具备相当规模的企业在创业者的鼓动下，盲目地投入了扩充阶段，因为他们的全部经验就是如何去发展，而市场本身并不会人为地扩大，继续盲目发展以追求利润能继续像创业阶段那样高增长显然是不切合实际的。  
亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。从1993年起，郑州亚细亚集团(简称郑亚集团)以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的“仟村百货”。亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。一时间，“亚细亚现象”、“亚细亚冲击波”，包括“中原之行哪里去——郑州亚细亚”的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑，像阳光一样辐射全国各地，来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察，给予很高的评价。
亚细亚集团，曾以现代化的商业理念为河南大型零售商场的运作注入了生机与活力。作为这一标志的郑州亚细亚商场与周围几大国有零售商场一起，演绎了一场红红火火、闻名全国的郑州商战，引发了全国商界对零售商业从营销策略到服务观念等的极大关注。亚细亚集团后来采取多种方式融资，一步步把商场推向全国各大中心城市。由于经营管理水平未能跟上企业快速扩张的步伐，1998年8月15日，郑州亚细亚商场悄然关门，设在各地的亚细亚零售商场也相继关门。
亚细亚五彩购物广场位于郑州市二七纪念塔繁华商业区，是原河南亚细亚集团投资兴建的一家集购物、商住、办公、餐饮等多功能于一体的大型商贸中心，建筑面积居河南省各零售商场之最。由于投资巨大，债务缠身，加上经营业绩不佳，亚细亚五彩购物广场在1996年10月投入使用后不到两年，即宣告停业。2000年9月5日，在多家债权人的起诉下，2001年10月14日河南建业住宅集团有限公司以2.3亿元的价位买下其整体产权。
2002年9月25日，在许昌亚细亚商场、亚细亚大酒店上空飘扬了6年的店旗更换成了带有“鸿宝”标志的店旗，这标志着许昌亚细亚商场、亚细亚大酒店这个名字已成为历史。
由河南亚细亚集团经营的北京“仟村百货”位于北三环中路安贞桥附近，经营面积近４万平方米，当时在京城可谓家喻户晓。几年前，“双休日哪里去——仟村百货赶集去”的广告人们都耳熟能详。1998年12月底，红极一时的仟村百货迅速倒闭。在那以后，如何在这个独特的地理位置上进行商业运作，一直是北京零售业商家思考的问题，也一直是北京市民关注的焦点。2002年2月8日“仟村百货”更名为“北京华联安贞店”，正式开业迎宾。
亚细亚，曾经是中原人民的骄傲，至今，外地人提起郑州，都会问起亚细亚。原郑亚集团总经理王先生，对以往的经营失误总结了6大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题：
第一是，对市场认识不足，对形势认识不足；
第二是，过于自信、乐观、想当然；
第三是，面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，越来越远，最后到了山穷水尽的地步；
第四是，抗风险能力差，一遇事阵脚就乱了。

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三、陷阱之三：负债经营能走多远

日本的八佰伴公司曾经是奋斗与成功的代名词，其创始人的传奇故事，早在20世纪80年代我们还在看黑白电视的时候就知道了，她的名字叫“阿信”。前两年这个百货行业的巨人却被迫宣告破产，原因是对经济形势估计不准，所以在世界各地，尤其是东南亚地区进行了大规模的投资。不久，亚洲金融危机爆发，八佰伴公司在东南亚的投资成了无底洞，再也收不回来，它投资的范围特别大，钱全部是从银行贷来的，万般无奈只得宣布破产。
八佰伴公司破产还不到1年，韩国大宇公司又重蹈覆辙。大宇公司是韩国的一家大财团，生产汽车、彩电、音响等产品，在中国一直有良好的口碑。大宇集团公司及它的领导人金宇，是韩国30年事业艰苦奋斗的代表。大宇公司起初只是一家小型纺织贸易公司，后来因得到政府的大力支持飞速发展，逐渐涉足造船、电子、建筑、金融和汽车制造等行业，成为世界排名50强的超大企业，成为韩国的代表，金宇也成为睿智与毅力的楷模。
可是扩大经营规模的办法是不断向银行贷款，以债养债。当大宇发展成为32家实体、12家上市公司、年营业额占韩国总产值的5%时，他的巨额债务已经高达500亿美元，这相当于一个中等国家一年的国民生产总值。即便没有亚洲金融危机，迟早它的举债经营的脆弱性也要暴露，它还会向银行贷款，它用于抵押的公司也是银行的钱创建的。金融危机的爆发导致韩国经济衰退，严峻的经济形势使得银行开始催还贷款。大宇的造船、商用车辆、汽车零件、电子部门都被拍卖，还有更多的部门必须抛售。由于业务不佳还不起贷款，韩国政府自己麻烦不断，不能再像以前那样支持大宇。这艘巨轮如果继续下沉，韩国金融体系的不良债权可能立刻激增两倍，使金大中总统的金融改革成果化为乌有，这种代价韩国政府难以承担，所以政府还是会伸出援助之手。不管大宇倒闭与否，昔日的辉煌已不在，韩国政府警告类似问题的大公司、大企业如果不在当年年底之前将负债比降到200%以下的话，其财团老板将失去经营权。
由此可见，大宇的危机、八佰伴的破产都在提醒我们，公司发展过程中不可贪多求大，无限扩展规模，如果发展的资金主要来源于银行，要考虑将要归还的利息，借来的钱是要用于产生利润，银行是要赢利的，还不上贷款只得被逼破产。
我们再来看看巨人集团的状况吧:
创始人史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。
1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。
1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业，史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。
1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。
2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”
2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人公司在上海注册成立。

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四、陷阱之四：市场无情

同巨人集团一样，王安公司也曾经作为创业成功的典型被写入书中，它也是高科技公司，1951年建立，20世纪60年代独霸了世界上所有文字处理业务，1980年雇员12000人，收入5.43亿美元，利润达到5200万美元，有些人预言王安是IBM的终结者。1985年被王安逼入墙角的IBM生产出一台个人电脑，王安竟然抱以令人难以置信的沉默，给了IBM一个绝好的机会，而王安公司1988年和1989年连续亏损。
当初王安公司发展迅速，是因为形势的发展和他的经营方向一致，后期PC逐渐成为市场的主导产品，这一巨大的市场被许多新兴公司捕捉到，却被王安公司忽略，他还是主要面对金融方面的顾客，为他们处心积虑地制造最好的产品，但这个市场同个人电脑市场相比，简直微不足道，因为电脑时代已不可逆转地走入平民化。
落后于时代，就会被时代抛弃，在电脑行业产品的升级换代间隔越来越短，尤其在高科技时代，如果你迟疑滞后，失败一次往往意味着你将永远离开这个领域。
当年，在海南岛，房地产热日益升温，很多人到海南创业，搞房地产开发。当别人还在疯狂地买地、盖楼、做大项目的时候，有人冷静地算了笔账，一个小岛的人均面积已经大大超过了国内各大城市，而那个偏僻的地方受自然条件限制，只适合搞旅游和发展少数行业，极度过剩的楼房只能闲置。就是说，再继续投资下去，连银行贷款的利息也无力偿还。于是，一些人悄悄抛出手里的地盘，收回资金移师北上，到北京、上海这些人口密度大、外来人员多、居住环境亟待改善的大都市开发房地产。那是1993年，他们成功地避开了海南的地产风暴。
其实就像驾车一样，一瞬间可能就会有灭顶之灾，但凭借冷静的分析、敏锐的眼光，就能避开。这些人成为北京楼市的领军人物，他们是潘石屹、冯仑、张宝全等人。果然，第一批人走后半年，海南房地产行情大跌，逼得很多人一下子倾家荡产负债累累，跳海的人都有。
事实说明，越是在狂热的时候，隐藏的危机越大，我们不能被未来的设想所迷惑，也许那只是一个美丽的泡沫。结果究竟怎样，是市场决定的，谁违反规则，谁就会面临灾难。
2000年夏天，在合肥市场上的各种西瓜都卖出了好价钱，瓜农的收入引得很多人眼热，于是那些不去研究市场规律的周边农民蜂拥而上开始种西瓜，合肥地区的瓜田一下子扩大到18万亩，总产量高达2.7亿公斤，而合肥市民的西瓜日需求量只在150万公斤，加上这些西瓜的品种基本上属于普通中熟瓜，产量太大品种一般，上市时间又太集中，所以在2001年夏天，辛苦几个月种出来的西瓜0.1元1斤也卖不出去，结果相互竞争使得市场行情极度下跌，出现一个大西瓜不及半瓶矿泉水的价钱，瓜农们流下了伤心的眼泪。
为了减少瓜农的损失，省市新闻媒体呼吁市民多吃西瓜，市政府做出非常决定：西瓜大量上市时，允许运瓜的小板车、拖拉机和各种农用车进入市区，交警还对瓜农实行了“一卡不设、一分不罚、一路绿灯”的政策。社会呼吁市民多吃西瓜，不讨价还价怜悯瓜农，甚至不惜牺牲省城的环境秩序为瓜农提供方便，此番义举和市民们自发的慈善行为都是感人的，问题是市场不相信眼泪，靠善心扶不起一种产品，靠道德兴不起一个行业，市场的问题终归还得靠市场的手段解决。
就在众多瓜农为西瓜滞销愁眉不展时，靠科学种田的市郊三十岗乡种出了“京欣一号”、“早春红玉”和“小兰”等优质西瓜，一上市就成了抢手货，价格直线上升，竟卖到1元钱1斤，而且登堂入室打进了省城各大超市。同样是卖西瓜，一边惨淡经营，一边争相抢购，在当年的合肥市形成强烈对比。
我们都看到，街边的众多餐馆，有的冷冷清清，有的车水马龙；有的一两个月就改换门庭和招牌，有的发展成连锁店。其他行业也是如此，随时有人退出，就有更多的后来者加入，无论哪个年代我们都得生存发展，市场永远存在，就看你如何经营。
海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，在国内市场已有很高的占有率，同样是扩张，海尔曾兼并了几家电视机厂、洗衣机厂，每次兼并，首先是派出深具海尔企业文化精髓的管理人员前往接管，通过培训和管理，将那些观念落后的原国有企业员工转变过来，形成思想上的认同。过程是艰辛的，但成绩显著，最终达到与青岛海尔总部一样的企业氛围，比如小到厂区内车间里每一块地面、每一块玻璃、每台机器都有责任人负责，具有极高的现代企业员工素质。一流的管理造就一流的员工素质，一流的员工素质才能生产出一流的产品。

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五、陷阱之五：恶性竞争

价格是企业面向市场时首先要考虑的问题，在市场经济时代，价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的，这也是企业为自己产品定价的一个依据。可是有的公司经营者，为了把对手挤出市场，常常以价格为武器，掀起恶性竞争，自己面临亏损，仍然硬着头皮降价，往往搞得两败俱伤。目前国内市场的价格战愈演愈烈，如果不从提高产品质量和产品创新上着手，只一味依靠价格战，最终将一败涂地。
美国的阿皮安公司是经营食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要位置，公司的经营业绩和利润水平也很高。它的创立者是哈福特。1859年聪明的哈福特通过减少流通环节，将市场上每公斤1美元的茶叶，降到每公斤30美分。建立了廉价的直接面向顾客的商店，1865年达到5家，1930年达到2万多家。在当时的零售业价格策略中，一种是便利店，一种是折扣店，阿皮安公司属于后一种。在20世纪50年代到60年代，由于美国出现通货膨胀,美国政府曾对商品价格有严格的限价措施，用意在于迫使商人们采用灵活的价格战略，这是廉价政策出笼的另一原因。
1972年接任公司董事长的威廉做出大调整，将经营重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上，想要通过此番作为消灭竞争对手，成为零售业的龙头老大。这时威廉打出“经济仓库式商店”的招牌，英文简称是WEO，价格非常之低，销量很不错，比改造前增加了近5倍的销售量，发展到12家WEO店。
但食品领域价格战成功的希望却非常渺茫，食品的边际效益只有20%左右，其他商品一般有40%左右，所以决定食品的廉价战略存在巨大的风险。当时小的超级市场因无法竞争而倒闭，大的零售商场为了生存被迫一起降价，利润灾难性地降低，许多商家摇摇欲坠无法维持，在美国东部地区有较高声誉的克洛哲公司也面临破产的边缘。市场份额占有率上，阿皮安公司取得了胜利，但也付出惨重的代价，出现了财政赤字，1972年就出现了5000万美元的亏损。1973年底，阿皮安公司的降价政策宣告失败，1974年销售成绩达到74亿美元，却蒙受1.5亿美元的损失，阿皮安公司终于走到尽头，被其他公司接管，百年历史的老店就这样消失了。
阿皮安公司的失败告诉我们，纯粹的价格战是失败的先兆，无论在什么条件下，优良的服务和优质的产品才是胜利的必要条件。
商场上经常出现的就是这种现象，呼啦圈刚一上市，紧跟着涌现出了一大批，价格从一二百元急速跌至几元；保健品刚一兴起，众多保健品让人眼花缭乱无所适从，商家从宣传促销上用尽心思，最终还是要打价格大战到买几赠几。哪个行业兴起某种产品，就会在很短的时间内做滥，甚至到无人问津，另一个商品的销售高峰又掀起。
日本同样是使用筷子进餐的国家，有家公司决定从中国进口筷子。东北曾经有个制造筷子厂家集中的小城，他们有自己的行业协会。日本公司派人员前来商谈采购筷子事宜，筷子协会经过共同商议认定一个价格，如果日方出价低于此价，任何厂家都要拒绝出售，大家达成一致。日方采购人员果然开价很低，筷子协会断然拒绝，几次商谈都没有达成协议。日方人员改变方法，去找其中一家小厂说，你们若能稍低一点，我就全部购买你们的筷子。小厂厂长本来经营困难，竞争不过其他厂家，如果得到这笔业务，就能发展起来，只是少了一点点利润而已，他们同意让利。于是日方人员又去找大一些的厂家，说那家厂已经同意低价卖给我们筷子了，你们若能再低一点，我就全部购买你们的筷子。第二家也同意了。此后，日方采购员又陆续找了其他几家，价格一点点降下来。到最后，日本厂家正式签约的是最大的那家，只不过从最小的厂家打开价格缺口，逼迫最大的那家几乎以成本价达成协议，没有什么利润了。由于害怕失去这样一个大客户，为了自身利益牺牲了行业利益，最后导致纷纷破产。如果大家都能坚持不降价，日本人还是要从这里进货的，由于数量极大，每个厂家本来都是可以得到利润的。
无独有偶，有一家建筑公司负责材料采购的副总经理曾经也有这样的事例。当他需要采购新型材料时，由于不懂新材料品质又想以低于市场价购买，选择厂家时他通常选择5家生产商，从相对最小的一家去谈起，那并不意味着成交，只是试探性咨询。对方为了想承揽这笔大业务，会详尽介绍这种材料的性能，然后给出最低价格。经过4家谈判，他已成为这种材料的专家，前往最后一家也是他真正想成交的一家时，他已经能够说出产品优劣的关键，俨然是行家里手。厂家见他这样了解行情，需求量又大，只好达成最低价交易和最优惠的送货服务。
这些事例不禁让我们想起有些地方、有些行业、有些人总想独占市场，搞垄断经营，通过价格大战将竞争对手挤出圈外，成为一枝独秀，再提高市场价格弥补回损失。然而，如果此地只剩你这一家，顾客选择的余地就没有了，他们都会去相对集中的地方购买，垄断的那家最终面临关门。
一家公司，拥有半个街巷的门面房，这个街巷附近是很大的一个居民区。公司由于十几年来业务不景气，只好撤离，门面房对外招租。最先来了一对夫妇，开起一个风味小吃店，生意出奇的好。于是卖新疆大盘鸡的、卖豆腐脑的、卖涮羊肉的、卖陕西羊肉泡馍的、卖刀削面的……全聚集在这条街上，人声鼎沸，成为远近有名的小吃一条街。对外招租的公司看到生意这样好，收回了门面房，撵走所有做风味小吃的人，自己经营起小吃生意来。可是刚一个多月，许多经常往来于这条街上的食客，竟然慢慢不再来了。公司的效益也出奇的差，经营的收入，竟还没有房租的收入高。
公司经理百思不得其解，去询问一位市场研究专家，专家说，你垄断了那条街的小吃生意，同一条街上只有你一家，顾客没有选择的余地，所以不来了。经理回去迅速缩减自己公司的生意门面，又将门面对外招租，这条小吃街顿时又恢复往昔的红火。专家忠告：别指望垄断性的独门独店能赚到钱，赚大钱的人要把自己融入到大市场中去才行，因为每个购买者都有自己选择的权利和心理。
在江浙一带，是盛产小工艺、小家电、纺织布匹等商品的地方，江苏扬中市有些小城镇，整个镇子上家家户户都生产汽车零配件，而且就生产那几个品种，但是全国的客商凡是进货就到那里，就是因为那里集中，有比较、选择的余地，数量上也能够保障。对当地人来说，有人来买，不是买你家就是买我家，大家都有钱挣，同一产品的价格已是公认的统一定价，谁也不会打破。近年来的小商品批发业的火爆，也是因为集中，方便了客户选购。

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五、陷阱之五：恶性竞争

价格是企业面向市场时首先要考虑的问题，在市场经济时代，价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的，这也是企业为自己产品定价的一个依据。可是有的公司经营者，为了把对手挤出市场，常常以价格为武器，掀起恶性竞争，自己面临亏损，仍然硬着头皮降价，往往搞得两败俱伤。目前国内市场的价格战愈演愈烈，如果不从提高产品质量和产品创新上着手，只一味依靠价格战，最终将一败涂地。
美国的阿皮安公司是经营食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要位置，公司的经营业绩和利润水平也很高。它的创立者是哈福特。1859年聪明的哈福特通过减少流通环节，将市场上每公斤1美元的茶叶，降到每公斤30美分。建立了廉价的直接面向顾客的商店，1865年达到5家，1930年达到2万多家。在当时的零售业价格策略中，一种是便利店，一种是折扣店，阿皮安公司属于后一种。在20世纪50年代到60年代，由于美国出现通货膨胀,美国政府曾对商品价格有严格的限价措施，用意在于迫使商人们采用灵活的价格战略，这是廉价政策出笼的另一原因。
1972年接任公司董事长的威廉做出大调整，将经营重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上，想要通过此番作为消灭竞争对手，成为零售业的龙头老大。这时威廉打出“经济仓库式商店”的招牌，英文简称是WEO，价格非常之低，销量很不错，比改造前增加了近5倍的销售量，发展到12家WEO店。
但食品领域价格战成功的希望却非常渺茫，食品的边际效益只有20%左右，其他商品一般有40%左右，所以决定食品的廉价战略存在巨大的风险。当时小的超级市场因无法竞争而倒闭，大的零售商场为了生存被迫一起降价，利润灾难性地降低，许多商家摇摇欲坠无法维持，在美国东部地区有较高声誉的克洛哲公司也面临破产的边缘。市场份额占有率上，阿皮安公司取得了胜利，但也付出惨重的代价，出现了财政赤字，1972年就出现了5000万美元的亏损。1973年底，阿皮安公司的降价政策宣告失败，1974年销售成绩达到74亿美元，却蒙受1.5亿美元的损失，阿皮安公司终于走到尽头，被其他公司接管，百年历史的老店就这样消失了。
阿皮安公司的失败告诉我们，纯粹的价格战是失败的先兆，无论在什么条件下，优良的服务和优质的产品才是胜利的必要条件。
商场上经常出现的就是这种现象，呼啦圈刚一上市，紧跟着涌现出了一大批，价格从一二百元急速跌至几元；保健品刚一兴起，众多保健品让人眼花缭乱无所适从，商家从宣传促销上用尽心思，最终还是要打价格大战到买几赠几。哪个行业兴起某种产品，就会在很短的时间内做滥，甚至到无人问津，另一个商品的销售高峰又掀起。
日本同样是使用筷子进餐的国家，有家公司决定从中国进口筷子。东北曾经有个制造筷子厂家集中的小城，他们有自己的行业协会。日本公司派人员前来商谈采购筷子事宜，筷子协会经过共同商议认定一个价格，如果日方出价低于此价，任何厂家都要拒绝出售，大家达成一致。日方采购人员果然开价很低，筷子协会断然拒绝，几次商谈都没有达成协议。日方人员改变方法，去找其中一家小厂说，你们若能稍低一点，我就全部购买你们的筷子。小厂厂长本来经营困难，竞争不过其他厂家，如果得到这笔业务，就能发展起来，只是少了一点点利润而已，他们同意让利。于是日方人员又去找大一些的厂家，说那家厂已经同意低价卖给我们筷子了，你们若能再低一点，我就全部购买你们的筷子。第二家也同意了。此后，日方采购员又陆续找了其他几家，价格一点点降下来。到最后，日本厂家正式签约的是最大的那家，只不过从最小的厂家打开价格缺口，逼迫最大的那家几乎以成本价达成协议，没有什么利润了。由于害怕失去这样一个大客户，为了自身利益牺牲了行业利益，最后导致纷纷破产。如果大家都能坚持不降价，日本人还是要从这里进货的，由于数量极大，每个厂家本来都是可以得到利润的。
无独有偶，有一家建筑公司负责材料采购的副总经理曾经也有这样的事例。当他需要采购新型材料时，由于不懂新材料品质又想以低于市场价购买，选择厂家时他通常选择5家生产商，从相对最小的一家去谈起，那并不意味着成交，只是试探性咨询。对方为了想承揽这笔大业务，会详尽介绍这种材料的性能，然后给出最低价格。经过4家谈判，他已成为这种材料的专家，前往最后一家也是他真正想成交的一家时，他已经能够说出产品优劣的关键，俨然是行家里手。厂家见他这样了解行情，需求量又大，只好达成最低价交易和最优惠的送货服务。
这些事例不禁让我们想起有些地方、有些行业、有些人总想独占市场，搞垄断经营，通过价格大战将竞争对手挤出圈外，成为一枝独秀，再提高市场价格弥补回损失。然而，如果此地只剩你这一家，顾客选择的余地就没有了，他们都会去相对集中的地方购买，垄断的那家最终面临关门。
一家公司，拥有半个街巷的门面房，这个街巷附近是很大的一个居