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楼主: 纵横四海

[分享知识 原创连载]纵横四海谈IT如何提升企业管理,和所有CIO以及IT从业者共勉!

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 楼主| 发表于 2012/4/7 06:30:50 | 显示全部楼层

《第10篇》如何起动一个ERP项目?

在很长一段时间内,都不断的有甲方的IT经理向我咨询如何起动一个ERP项目,而我呢,有幸全程参与4个ERP项目;我把这一块也写下来希望对大家有帮助;
总得说来,分成如下的步骤(适合大型ERP项目,如果您的企业规模较小,可能不太适合,大型的央企也有可能不适合):
1。产品选型:总的说来,如果是大型ERP系统,那么你心理应该清楚,无非就是两个产品:SAP(不是SAP Business One,也不是SAP by Design)或者Oracle EBS这两个产品;产品选型至关重要,需要对关键的业务流程进行确认是否能够满足要求;不过考察一个产品是否适合还有一个简便的方法,那就是看同行业的龙头企业用的是什么产品(同行业案例),如果本行业有其他公司采用该产品,并且用得还不错,那么基本上可以判断这个产品还不错;不过从功能角度,这两个产品还是不够的强大,很多时候不是没有这个功能,而是咨询公司对产品的深度缺乏了解以及对行业方案理解不深刻;我们不能苛求一个ERP产品100%的满足企业需求,而是要看关键业务是否满足要求;其实解决方案就是用有限的产品功能解决各种各样的企业业务;所以咨询公司的选择也很重要,因为他们出的是方案;以下是我总结的SAP,Oracle,IBM的产品结构表,供大家参考;
2012-04-07 06-44-57.png
2。咨询公司选型:选定了产品,其实咨询公司就差不多了;如果你对咨询公司的特点很了解的话,你应该对这些咨询公司的选择就大致有底了;个人主要介绍这样几家咨询公司吧:
IBM:从上亿的项目到几百万的项目都作,大小通吃,实力比较强;当然价格也比较高一些;IBM的特点是方案和项目管理能力较强;行业案例较多,特别是每个行业的龙头企业,一般都会选择IBM,无论你是否认可IBM,那都存在在那里;行业内(乙方)有不少对IBM有一些看法,比如IBM会外包給一些小的公司;我想这样的情况肯定是存在的,但我想很多时候甲方也是心知肚明的,我觉得将一些不太重要的技术开发工作外包給其他咨询公司,我觉得问题不大,毕竟IBM的成本太高;所以一分为二的看这个问题会比较好;始终要看到,一个项目最重要的是项目管理和方案,方案确定下来后,技术研发不会是一个太难的工作,这样的工作也没有必要让成本太高的GBS来作,不过如果你的预算够就另当别论了;
汉得:汉得是我比较佩服的一家公司,汉得在Oracle EBS咨询特别是低成本ERP实施是非常有优势的,汉得技术力量很强,并且公司规模较大,可以调配的资源相对来说比较多;如果你是本土企业,如果要上财务,人力资源,制造等等而你的预算又不够找IBM,那么找汉得吧;
IBM和汉得是两家很有特点的公司,选择咨询公司最主要关注:项目管理,方案能力和预算;
3。合同谈判
选定咨询公司后实际上只是一个意向性的,这个时候需要作SOW(sheet of work),实际上就是描述项目具体要作那些事情,SOW还是很关键的;需要特别注意:实施的范围(比如一个集团公司那些公司要实施?那些不实施?),要实施那些模块,那些任务需要咨询公司作,那些需要由甲方公司完成等等;

以上就是要起动一个项目的三点,后续我将写一篇讲讲如何开一个项目启动会;

点评

关于BI,SAP有自己的BIDW吧?  发表于 2013/6/4 15:02
     
发表于 2012/4/13 10:42:43 | 显示全部楼层
korgo 发表于 2012/4/2 08:26
发现自己不是一个标准的会员,只有当自己工作遇到麻烦了,或者有新需要了,才会来关注相应的东西!

但是 ...

您好!像你这样的集团型的公司,建立起IT体系的一致性是非常有必要的。建议你先根据公司的情况做些需求整理,业务流程梳理;这样才好做评估。---一点拙见,希望对你有帮助。
     
发表于 2012/4/13 10:53:53 | 显示全部楼层
真的是受益匪浅,深入浅出。。。。可否有时间写一些关于行业的文字呢

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我只对互联网,电商比较熟悉,其他行业的还真了解不多;抱歉噢;欢迎你公司的顾问也来写一些原创的连载噢;  发表于 2013/7/19 06:20
发表于 2012/4/13 15:10:41 | 显示全部楼层
受益匪浅啊!

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你也留下以下文字吧;这里需要你的深度参与和分享;  发表于 2013/7/19 06:21
     
 楼主| 发表于 2012/4/13 15:15:13 | 显示全部楼层
saptong-MKT 发表于 2012/4/13 10:53
真的是受益匪浅,深入浅出。。。。可否有时间写一些关于行业的文字呢

可以写的,后续吧;
     
发表于 2012/4/17 12:55:36 | 显示全部楼层
四海兄的文章的确很有深度,不过我个人意见,如果四海兄能对于ERP启动前期的工作在做一下深入的阐述,小弟我将感激不尽。我认为请咨询公司固然重要,但是公司内部针对ERP上线前的准备也非常重要,前期的流程梳理、流程再造、数据准备、项目小组的筹建等也直接影响到公司ERP项目实施的结果。个人有幸参与了公司3个ERP项目的全程实施,从刚开始第一个项目的失败,到第三个项目的成功,个人的经验告诉我,要使ERP项目在企业内部成功,前期的准备工作至关重要,另外作为甲方项目经理,如果使企业的高层意识到ERP项目的价值?对于企业的高管可能更关注公司的人力成本,殊不知在ERP上线的第一年,人力成本只会增加不会降低,如果使高管重视项目,并给与足够的权力,这样是ERP的成败关键因素之一。
这是小弟的一点拙见,如有差错,敬请指出。谢谢

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我会在后续也谈一下我的看法的;你写的东西不错;你也写一些系统的文字出来吧;  发表于 2012/4/17 15:08
     
发表于 2012/4/18 15:19:17 | 显示全部楼层
四海兄,我们公司最近要实施 预算 和 核心 两个项目,项目中注意事项,给点建议吧!

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核心是指那个模块?  发表于 2012/4/18 15:20
     
发表于 2012/4/18 16:23:10 | 显示全部楼层
lcgygnh 发表于 2012/4/18 15:19
四海兄,我们公司最近要实施 预算 和 核心 两个项目,项目中注意事项,给点建议吧!

不好意思,是 核算  模块!
     
 楼主| 发表于 2012/4/18 22:02:40 | 显示全部楼层
lcgygnh 发表于 2012/4/18 16:23
不好意思,是 核算  模块!

是那个产品的核算模块?Oracle ERP没有核算模块的;
     
 楼主| 发表于 2012/4/24 05:54:14 | 显示全部楼层

《第11篇》一个标准的互联网公司的技术部组织架构是什么?

这里所说的互联网公司也对于电子商务也有一定的参考意义;
技术部门一般包括产品研发(R&D),质量(软件测试,版本管理,项目管理),产品(负责产品需求分析,项目管理);
  产品研发(R&D),质量(软件测试,版本管理,项目管理),产品(负责产品需求分析,项目管理);应该说这三个部门对于研发大部门来说,是三足鼎立;那一个部门都重要,套用一句话:不是所有重要的部门都叫技术部;
  百度非常重视产品部门的作用,每个产品都有独立的产品经理负责,产品经理负责收集产品需求,负责需求文档撰写,负责项目排期,负责协调测试,负责安排开发计划,负责优先级排定,总之产品经理对产品的设计以及开发进度是第一负责人;
  测试部负责系统测试,一般按照 研发人员:测试人员=3:1 配比;大家别以为测试人员就是会挑刺的,但这些刺不跳出来,然后要等到产品上线后让用户发现么?我了解了很多公司,其对测试都不太重视,造成系统上线后问题一大堆;更让我吃惊的是,在百度线上产品出了问题,各种处罚从VP到研发每个人都会受到不通程度的处罚(一般是罚款),而在其他公司缺险有这样的事情;我想这个和百度非常重视产品质量和用户体验很有关系;
  研发按照产品部门撰写的需求文档,并按照之前确定产品开发计划进行研发;产品部门关心的是功能和用户体验,而研发却要负责如何更有效的通过技术去实现这些功能;
  这三个部门是如何协调工作的呢?
  1。每个产品均有唯一的产品经理(产品部),产品经理负责需求分析,项目开发计划排定,测试安排,产品上线时间安排,用户培训等;产品经理收集需求,并按照优先级排定计划;一般说来,产品经理根据功能的大小和优先级,并考虑到互联网产品一般版本升级较快(特别是面向用户前端),所以每一个版本的升级频率都在2个星期左右,外加测试和培训也不会超过20天;
  2。产品经理根据业务部门,产品使用部门撰写的文档为需求文档(在百度叫MRD),并和研发工程师讨论实现方式(当然产品经理对产品也是非常熟悉的)以便初步评估产品开发周期;对于产品版本,对于小功能的升级(小于一个月,非架构升级)一般改变产品的最后一位(1.1,1.2,1.3..),对于架构的重大升级改变产品版本第一位(1.0,2.0...);产品经理撰写好MRD后,对召开一个需求讨论会对需求文档中的内容进行评审(内容较多且容易引起歧义需要会议确认,内容较少且简单邮件评审就可以),评审后研发就可以根据需求排定开发计划,测试部门根据需求文档排定测试计划,产品经理根据研发提供的开发时间和测试提供的测试时间确定上线时间;当然产品经理对于产品的上线时间有最终的控制权,这个事先一般都会有评估;

备注:除开研发,测试,产品之外,一般还有用户体验(User Experience)等部门,用户体验负责产品界面的设计,包括Logo设计,界面设计,字体,按钮,操作方式等等;我想一个爽心悦目的界面无疑将让用户停留更多时间从而也为公司提升更多收入,一个粗制滥造的产品足以让人崩溃;


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这个是某互联网公司的组织说明;挺有趣的;记录下来现在来看真有意思;这就是连载的意义所在;  发表于 2013/7/19 06:23
发表于 2012/4/24 08:08:41 | 显示全部楼层
赞下lz这样帖子,很能让一些只做底层顾问更了解erp项目是如何进行
     
发表于 2012/4/24 14:47:14 | 显示全部楼层
很不错啊,初学SAP FICO 还是比较茫然的呢。

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看到你2012年的回帖,真的是大家都在飞速的成长噢;看到这些文字真的很开心;  发表于 2013/7/19 06:25
     
 楼主| 发表于 2012/4/26 06:09:15 | 显示全部楼层

《第12篇》公司的IT都包含那些方面?

一个中型公司(人数2000以上)都需要那些IT系统?可能每个人的理解都不一样,我根据我的理解分享一下我的看法; ERP系统建设建议方案-20120306.jpg
以上是一个公司所需要的基本IT架构,表格最上方的是外部参与者,下方为企业内部的基本IT系统(如果您的企业属于制造行业,那么还应该有制造模块,凡此种种);

外部参与者有:客户,供应商,物流,联盟,投资人,营销伙伴,工商税务等;
#客户:公司为客户提供服务,客户向公司支付款项;客户的管理属于应收模块(应收模块主要管理:客户,收款和应收)的范畴;每个公司对客户的理解不一样(对于百度其客户为在百度投放广告的客户;对于京东其客户为在京东商城上购买产品的消费者),每个公司的客户数规模也不一样,对于互联网和电子商务公司,其客户规模很大,从十几万到上千万这个数量级;而对于传统的制造企业,其客户有可能用手指头都可以数得清;客户的性质和规模的不同对于在实施ERP时,其方案也截然不同,这需要Case by Case的分析和理解才能制定合理的方案;
  那么对于ERP,对于客户的管理主要集中在:客户资料管理(客户名称,资质,联系人),客户订单管理(订单明细,价格,折扣,信用额度等),应收款管理(帐期,帐龄,付款条件等);应收款管理的核心是如何提前收款;对于互联网或电子商务公司(当当,京东等)一般不存在赊销的问题,所以帐龄应不是主要问题,他们的问题在于如何进行账务核对(数量大,单笔金额小等特点);

#供应商:供应商为公司提供服务或产品,服务或产品在ERP中对应为物料;供应商的管理对于供应链至关重要,需要将供应商按照重要性分级管理和考核;



(未完待续)


发表于 2012/4/27 23:29:23 | 显示全部楼层
咨询公司怎么就只提IBM额汉得啊

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其他的也很不错,了解不多,你可以补充的,我可以补充到连载中;  发表于 2013/7/19 06:25
我对这两家了解最多;其他的了解不多;  发表于 2012/4/27 23:34
     
发表于 2012/5/6 08:11:17 | 显示全部楼层
看完收获不少,感谢LZ的给力。。。

点评

看了你的头像,好稚嫩噢;  发表于 2013/7/19 06:26
     
发表于 2012/5/7 15:21:32 | 显示全部楼层
其实,无论是作为企业的预算还是作为企业的发展。关键点的还是在于公司老板的观念再者是公司的资金链。

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现金和信心都很重要;  发表于 2013/7/19 06:26
     
发表于 2012/5/7 21:46:47 | 显示全部楼层
您讲的我受益匪浅,能讲一下Oracle 资产模块的账簿吗?有几种类型?如何与总账模块的账套进行关联?谢谢!

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资产模块比较简单;  发表于 2012/5/7 21:49
请参考 致所有Oracle ERP初学者-入门+财务模块已经更新完毕-不定期更新帖子! http://bbs.erp100.com/forum.php?mod=viewthread&tid=20218&fromuid=8  发表于 2012/5/7 21:49
     
发表于 2012/5/8 09:12:54 | 显示全部楼层
个人认为,公司系统(ERP等大的系统)上线关键看的是老板的执行力,任何一个负责任顾问都会给一个比较合理的解决方案,有了好的方案,没有强的执行力,大家等于白费力。
     
 楼主| 发表于 2012/5/8 09:16:43 | 显示全部楼层
wallace_shu 发表于 2012/5/8 09:12
个人认为,公司系统(ERP等大的系统)上线关键看的是老板的执行力,任何一个负责任顾问都会给一个比较合理的 ...

个人认为,公司系统(ERP等大的系统)上线关键看的是老板的执行力,任何一个负责任顾问都会给一个比较合理的解决方案,有了好的方案,没有强的执行力,大家等于白费力。

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项目的成功=好的执行力+好的方案+好的项目管理能力

     
发表于 2012/5/11 16:28:25 | 显示全部楼层
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