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楼主: 纵横四海

[分享知识 原创连载]纵横四海谈IT如何提升企业管理,和所有CIO以及IT从业者共勉!

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发表于 2012/3/28 15:31:34 | 显示全部楼层
erp100是个经验分享的平台,很喜欢这里

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是的,是一个知识的积累平台;  发表于 2012/3/28 15:54
发表于 2012/3/28 16:25:35 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2012/3/26 20:19
注:本文主要针对有一定规模的企业:人数至少500以上,年收入至少2亿的公司,业务系统交易量较大;
我一直 ...

理想化:ERP+OA+业务系统,你们公司是不是请hand做项目,支持hand!

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之前和汉得合作过,现在是和IBM合作;  发表于 2012/3/28 17:24
发表于 2012/3/28 22:11:15 | 显示全部楼层
学习了!!!
发表于 2012/3/29 08:35:07 | 显示全部楼层
mylin35 发表于 2012/3/28 08:20
太好了,又长知识了,谢谢老版

老版,来些关于制造生产管理方面的吧
发表于 2012/3/29 17:22:17 | 显示全部楼层
加油,很关注这个贴。
 楼主| 发表于 2012/3/29 22:10:17 | 显示全部楼层

《第六篇》为什么人力资源比财务难做?

如果一个企业要上ERP,人力资源和财务是必须要上的两个模块;这两个模块个人认为人力是比财务更难做的模块;之所以人力资源难做是因为财务管理有章可循,而人力资源则是管人的系统,需要更多的讨论,需要更多的平衡,需要更多创造性的工作;而每个企业和每个企业都有一些特别的情况,而却没有一些通用的管理模式可以去遵循,所以人力资源模块个人感觉比财务要难;

自己曾经在某知名互联网公司做过两年的人力资源模块关键用户,我谈一下我的一些看法吧;希望对大家有一些启发和帮助;
1。人力资源管理系统核心的模块包含:人事(Core HR),薪酬(Payroll),绩效,招聘,培训,高级福利,考勤等模块;这些模块中人事和薪酬属于基本模块一般选择在一期项目中上线,而其他模块一般选择在二期项目中上线;这个原则在很多公司都遵循这样的原则;
2。人事:人事属于基础核心模块,难点在于数据的收集,整理工作;人事的职位(财务部经理),职务(经理,总监等)这些往往又和休假审批,费用审批有关系;而人事的社保缴纳地又和薪酬计算有关系;凡此种种,人事模块要做好信息就一定要准确,成功上线的前提就是确保各项数据的准确性;
3。薪酬:这个模块应该是最重要的模块了,该模块最重要的是要分析清楚薪酬要素项目,以及每个项目所对应的财务科目;以及那些科目是税前,那些是税后;对于这些应该都不是苦难的事情;要素项中最难的是:缺勤扣减项目(特别是病假扣减,这里面涉及到各个地区的最低工资等);这个模块最需要的就是细心,完整的测试案例对于成功的系统上线不可或缺;
4。招聘:招聘模块的难点在于招聘人员时,涉及到人头预算以及审批转单,并且这些信息税后要导入到人事模块中,所以招聘模块最难的地方是设计好招聘流程以及如何保证数据的准确性;
5。绩效:绩效应该算是最难的一个模块了,不是因为本身有多难,而是公司一般都有:研发,销售,管理,服务等部门,这些部门的绩效考虑完全不一样,要根据每个部门协助他们制定绩效考核模板;绩效一般和工资挂钩,所以绩效的后端就是薪酬计算,所以如何设计一个好的绩效评估体系,做到赏罚分明提升公司运营效率就至关重要了;绩效上线后,要避免对原有体系造成大的冲击,这个也需要人力资源部和公司大老板的支持和决策;

人力资源之所以难做,是因为和每个人都息息相关;大家觉得呢?
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发表于 2012/3/29 22:32:06 | 显示全部楼层
在群里看到你的这个链接,能否写一写如何做出一个PERFECT的方案出来。。。

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没问题,我构思一下;  发表于 2012/3/29 22:39
发表于 2012/3/29 22:34:31 | 显示全部楼层
脱离IT咨询,共享下你对于管理咨询的好的看法啊

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管理咨询我会用一篇来谈谈的;;;  发表于 2012/3/29 22:40
 楼主| 发表于 2012/3/30 05:42:46 | 显示全部楼层

《第七篇》如何选择咨询公司?

在中国境内从事ERP咨询的公司是屈指可数的,总得说来分成第一梯队和第二梯队以及专业咨询公司;这个列表我将不断的更新和调整,也便于大家选择咨询公司;
第一梯队: IBM,埃森哲(accenture),凯捷;
第二梯队:汉得,汉普,德勤,日立咨询(其Peoplesoft实施为第一梯队),戴尔毕博(原毕博);
专业咨询公司:思毕德,北京普瑞思曼管理咨询有限公司(PRSM management consulting),斯克赛德管理咨询(专业实施Oracle EBS HR)等;

管理咨询机构:麦肯锡,IBM,埃森哲,凯捷,安永,德勤

ERP产品就是满足企业级的业务流程固化(僵化、优化、固化)、管理、决策需求。基于供应链管理原理而设计。是技术复杂、功能庞大、安装和使用难度都较高。企业购买了这种软件,尤其是大型软件(像SAP或Oracle)之后是不能安装上去立即使用的。于是一个帮助企业购买、安装、需求分析、实施、定制开发的势力就应孕而出。他们就是系统实施服务供应商。大型erp软件是基于规范的企业管理而设计出来的。首先与企业现有管理模式,管控方法,业务运作方法就有差异。但是根据80:20法则,相同行业的业务运作模式80%是相同的。只有20%尤其特殊性。当然行业里面还可以有细分行业,最终细分到具体的某家企业。所以单纯的系统实施也是有局限的。于是管理咨询、系统第三方监理、第三方系统审计等实力介入其中。构成了以下核心生态环境要素。

每个咨询公司都有自己的故事,在此不在提及;我对以下的咨询公司的特点作一些介绍,希望对大家咨询公司的选择作一些参考建议;

IBM
自己有机会和IBM两度合作一起实施ERP项目,我认为选择IBM主要是看重了IBM:项目管理,行业经验,实力强;IBM的GBS团队应该是业界第一的ERP咨询和实施团队,应该说每个行业的龙头企业基本上都是IBM的客户,所以IBM和客户之间是双向选择的,比如互联网领域的百度,网游领域的完美世界,万达院线,苏宁电器(苏宁易购),建设银行等等(客户是一个long long list),团购的拉手等;选择IBM的前提是,你的预算要足够,其价格一般是本土咨询公司的1.5~3倍左右;

5917ad34gw1dsa04y05gwj.jpg

以下是微博中关于 GBS的评论:
LingF_Xia:IBM的销售很强,而且是团队作战,有纯粹负责搞关系的,有负责行业的,有负责地区的,有负责产品方案的...大大小小的matrix org下的sales,再加上以销售为主导向的业绩考核,赢单没商量! (今天 00:22)
陈果IBM transparent.gif (ibm):回复@LingF_Xia: 错! 不是因为IBM销售强,是因为IBM GBS有中国最好的一批ERP顾问。 (今天 00:23)



汉得
汉得已经上市了,国内的本土咨询公司中非常不错的选择;汉得的优势在于价格便宜量又足,汉得的开发能力业界无人能及,是国内顾问的摇篮,汉得的顾问的基本功都非常扎实,并且肯干;汉得因为本身公司顾问很多,可以协调的资源很多,所以如果你的预算不够IBM,那么闭着眼睛选汉得吧;

如果是SAP HR咨询,如果不请IBM那么选思毕德吧;

部分文字节选自:http://blog.erp100.com/home.php?mod=space&uid=136489&do=blog&id=13570916


发表于 2012/3/31 09:58:54 | 显示全部楼层
汉普现在没落了。。当年的汉普还是很厉害的。。遇到的经验10+以上的要么美的的,要么就是老汉普的

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汉普培养了一批人;  发表于 2013/7/19 06:17
发表于 2012/3/31 11:09:04 | 显示全部楼层
写的很好,很有深度。学习了
发表于 2012/3/31 19:19:29 | 显示全部楼层
08年毕业开始接触SAP,开始潜伏在四海的坛子里,觉得这里很真诚,特别是四海兄啊, 工作几年,觉得系统的实施很多时候不是好用或者不好用,而是关联方的利益是否存在冲突,比如有的IT老板需要的是形象工程,有时候涉及老板间利益的关系,一时会对某些单位的需求做些不主动策略………………
  系统是万能的,只要你想做,但是实现万能的系统,需要你能够承受相应的价格
发表于 2012/3/31 21:37:56 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2012/3/29 22:10
如果一个企业要上ERP,人力资源和财务是必须要上的两个模块;这两个模块个人认为人力是比财务更难做的模块; ...

很好的帖子!!一直在关注你写的东西,ORALCE   ebs  财务部分你写的我全部看过,很受益!辛苦了!

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看来看这些帖子你花了不少时间哦;  发表于 2012/3/31 22:42
发表于 2012/3/31 22:08:41 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2012/3/25 07:37
随着企业信息化的加强,大家对会计做账都有了很大的进步;从几十人的企业到几十万人的企业,都有了从管家婆 ...

四海兄,能否抽空讲解一下EBA  R12对低值易耗品的管理,在和客户讨论资产模块时,很多客户都会问起这个问题,企业一般对于低值易耗品管理太过琐碎,不知道EBS能对其管理到什么程度,前提假设办公用品预算都记在一个部门行政部头上,能就你的理解给出一些方案和建议吗?

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好的,后续我会把我的想法写出来的;  发表于 2012/3/31 22:41
 楼主| 发表于 2012/3/31 23:05:42 | 显示全部楼层

《第八篇》低值易耗品的管理

那些是低值易耗品? 办公用品的笔,钉书针等,这些东西在28法则中,属于数量占据了8成,而价值只有2成;在ABC物料管理中的C类;
2006年新的会计制度中,将包装物与低值易耗品,合并为包装物及低值易耗品,科目编号为:1412

对于低值易耗品的如下方面谈一下;
采购:办公用品一般行政部采购,费用计入行政部,办公费用的预算由行政部预算,其预算参考依据主要是人数,员工人数增长一倍,我想办公费用也会相应的增加;
管理:主要作库存控制即可,领用只需要签字即可,费用不计入使用部门;

对于Oracle ERP 如果要用FA作易耗品管理,资产类别设置为非资本化,账簿设置为不过账。只是做台账,借用FA进行易耗品管理。报废不产生分录。用一次摊销法在领用低值易耗品时,将其成本全部计入产品成本或期间费用,也有在购进的时候就进费用的,各公司根据自己的情况灵活处理,税法上并无明确要求。


对于电商企业,低值易耗品还包括物流的包装,因为盘点包装比较困难,一般按照采购入库计入当期费用;这些费用作为成本核算到订单上;而对于制造企业的低值易耗品也采用同样的管理方法;低值易耗品有时候也很要命,在生产线少了一个螺丝就很有可能导致生产线停产,所以低值易耗品应作好库存管理,领用管理,及时补货;


低值易耗品费用的摊销分配
  低值易耗品费用的摊销分配,通常是通过编制“低值易耗品摊销分配表”。摊销分配时,应根据不同的使用部门、用途等记入“生产成本”、“制造费用”、“管理费用”等账户及其明细账户有关成本、费用项目。对于企业投入生产经营时一次大量领用的低值易耗品,可作为待摊费用分期摊销。
  如果采用一次摊销法或分期摊销法的企业,其低值易耗品是按计划成本进行核算的,到月终时应根据低值易耗品类别差异率,把计划成本调整为实际成本。
低值易耗品的分类
  低值易耗品按其用途一般可以分成
  一般工具:直接用于生产过程的各种工具。如刀具、夹具、模具及其他各种辅助工具。
  专用工具:指专门用于生产各种产品或仅在某道工序中使用的各种工具。如专门模具、专用夹具等。
  替换设备:指容易磨损、更换频繁或为生产不同产品需要替换使用的各种设备。如轧制钢材用的轧锟、浇铸钢锭的锭模。
  包装容器:指用于企业内部周转使用,既不出租、也不出借的各种包装物品。如盛放材料、储存商品的木桶、瓷缸等。
  劳动保护用品:指发给工人用于劳动保护的安全帽、工作服和各种防护用品。
  管理用具:指管理部门和管理人员用的各种家具和办公用品。如文件柜、打字机等。
  其他低值易耗品:指不属于以上各类的低值易耗品。


个人对制造行业了解不多,所以也是顺便谈谈,关于这个话题,我将在后续作更新,补充低值易耗品管理相关知识;


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学习了……  发表于 2013/7/12 20:07
大部分企业类型的低耗品管理也就是这样了,低耗品在统计的时候需要区分“在库低值易耗品”、“在用低值易耗品”、“低值易耗品摊销”。  发表于 2012/4/23 10:38
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发表于 2012/4/1 09:54:36 | 显示全部楼层
好东西,学习了
发表于 2012/4/2 08:26:55 | 显示全部楼层
发现自己不是一个标准的会员,只有当自己工作遇到麻烦了,或者有新需要了,才会来关注相应的东西!

但是每次自己要找支撑的东西的时候,会不知不觉中走到ERP100的坛子里来!而且每次来都会逛上一段时间,今天又是凌晨3点半多!

这次遇到的问题是,公司是集团型的公司,下面有多家子公司,各子公司的业务范围和性质不尽相同,甚至是跨行业的,之前为了解决某些问题上了一些关键业务系统(小系统),现在随着集团的发展壮大,发现制肘越来越明显了,老板希望借助IT系统来提升管理和对整个集团公司的业务运作提供支撑平台。

本人首先先到的是用ERP来解决,因为ERP的强大基本是可以延伸到企业管理的各个职能和流程中去的,其次才是做全新开发。最次对现有的多系统做整合开发。

但是不管是以上任何形式,老板需要看到的是一个成本要求,也就是说做这个事需要花多少钱,然后他自己判断是否能承受,在他承受范围内才讨论具体的操作!!


现在想请四海兄,给我点建议!!感激不尽!!
发表于 2012/4/2 14:37:27 | 显示全部楼层
有看了一部分,长见识了
 楼主| 发表于 2012/4/2 20:40:19 | 显示全部楼层

《第9篇》集团公司的管理

以下内容是会员korgo的回复,我对集团公司的管理有一些认识,希望我的理解对korgo有一些帮助;
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发现自己不是一个标准的会员,只有当自己工作遇到麻烦了,或者有新需要了,才会来关注相应的东西!
但是每次自己要找支撑的东西的时候,会不知不觉中走到ERP100的坛子里来!而且每次来都会逛上一段时间,今天又是凌晨3点半多!
这次遇到的问题是,
公司是集团型的公司,下面有多家子公司,各子公司的业务范围和性质不尽相同,甚至是跨行业的,之前为了解决某些问题上了一些关键业务系统(小系统),现在随着集团的发展壮大,发现制肘越来越明显了,老板希望借助IT系统来提升管理和对整个集团公司的业务运作提供支撑平台。
本人首先先到的是用ERP来解决,因为ERP的强大基本是可以延伸到企业管理的各个职能和流程中去的,其次才是做全新开发。最次对现有的多系统做整合开发。
但是不管是以上任何形式,老板需要看到的是一个成本要求,也就是说做这个事需要花多少钱,然后他自己判断是否能承受,在他承受范围内才讨论具体的操作!!
现在想请四海兄,给我点建议!!感激不尽!!

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以下为我的回复内容:
众所周知,如果是大型的ERP系统以Oracle EBS或者SAP来讲,管理你公司的业务一套系统管理好所有核心业务应该是没有问题,并且是一体化的解决方案,你可能会说,也许我公司的业务有一些特殊,不适用吧?这个理论上是存在的;确实你买不到一双完全100%合脚的鞋,这个就需要基于ERP系统进行二次开发,根据我的了解你公司是以实业投资为核心,涉及金融担保、汽车销售及信贷、房产中介、房地投资及服务、现代农业、矿业开发等多元化产业的大型投资控股集团。根据我的初步了解,一套大型的ERP应该可以解决你的问题,因为大型ERP系统的模块,几乎涵盖你需要的所有功能模块,当然这其中涉及到一些整合问题;比如汽车销售,你可以考虑使用ERP系统中的供应链+财务模块;

集团公司的管理的特点是:财务和人力资源是总部直属;也就是各个分公司没有独立的财务和人事管理权限,那么这两个部门的人员直线向总部汇报,同时虚线向分公司总经理汇报,这个是很有特点的;
集团公司业务虽然复杂,不过对于ERP系统也就是使用不同的模块,划分不同的权限而已;
当然在项目推进过程中,需要有策略;所有的模块不可能同时上线,不可能一下就推广到所有分公司,需要指定详细的项目推进计划,我想这些咨询公司都会提出详细的解决方案;选择咨询公司非常重要,具体的选择,我会稍后电话你;
至于你说的成本,这个需要请具体的咨询公司給你作报价;

希望我的回答对你有一些帮助;


发表于 2012/4/6 17:36:12 | 显示全部楼层
很不错, 受教了, 续继关注...
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