liuya1985liuya

继续写啊,支持楼主

yulan104

:/hanx :/hanx :/hanx

yaozhixia123

学习中！！

heavin

关注中，希望继续写。。。。。。。。

jiechen_0826

ding  ding  ing

quns

我从来是看贴不顶的，今天破例了，哈哈，兄台真是写的太好了！

001solider

顶，谢谢前辈分享！

gfj1982

学习中!!!

dege777

写的很好，学习了

lena

每看一次收获都不相同，希望楼主得空继续指导我们。永远顶你！！

studyxuedong

看了几篇还没看完,不过先顶了再说!

第三条岸

通过实践得出来的经验就是比看纯粹理论的东西来的实用多了。学到了很多东西，LZ辛苦了。

ybdeepblue

今年27了，5年多的SAP经历，目前开始做一个大项目的PM，感触颇多，努力向楼主学习，谢谢。

aisme

LZ,看来我来晚了一点.

工作两年多了,不过年纪大了,过2年就30了~起步比较晚,所以心里恁是着急.
跟LZ一样,我也是财务出身,但是我做了半年的多的财务工作之后,发现自己不大适合财务这工作.还好在06年9月之后公司上Oracle,经过了3,4个月的培训之后,对oracle的财务业模块已经掌握得差不多了.加上自己对计算机及各种软件的兴趣,自己在oracle finance model已经有了2年多的使用和维护经验.

虽然只是辅助(香港同事,base在香港),但是在财务的各大模块已经有了比较的熟悉.现在又在系统的学习oracle财务各个模块的知识,因为以前除了看培训的PPT,之后没再看过其他资料,也没到论坛里来交流.现在感觉,要转行,做oracle实施顾问,却不知道下一步该怎么走,还请LZ能够指点.

不知道如何联系LZ, 到想能够与LZ联系上.谢谢

bjguan

因为中途接了一个比较大的工程，最近一直在调整，从内到外都在调整，现在基本上能够控制住局面了吧。这个论坛还是经常上来看的，看到大家的鼓励，很是高兴，也感到压力。前段时间写了一个验收管理，一个多项目管理，都不敢发了，等我整理一下再发吧，不能对不起大家。
    我会尽快把这段时间的一些感想写出来，请各位多提提意见，也请各位把自己的经验教训都能够写出来，供大家参考学习。

lizee2008

感谢楼主分享,同时很佩服楼主,相比之下,本人实在惭愧.我有五年的ERP维护经验SQL后台,同时也做些二次开发,和独立软件开发,仅在公司内部使用.都三十好几了,不知道未来的路该怎么走,感觉到这一年龄,想换个好点工作很挺难的,现在的公司工资没办法涨了.

george.hu

今天上来就看见这么好的一篇文章,感觉很惭愧,和楼主比差距太大了,自己只过一些MRP的实施,ERP实施只是号称做过,除了零售业态(超市商储之类)的业务比较熟悉,生产制造都不太明白,希望楼主能贡献一些资料,让我们好好学习一下,非常感谢

john_qin

頂一下！！1

XCMGFS

楼主介绍的几个工具软件的作用，很有启发意义，谢谢。

bjguan

因为自己接手了一个比较大的工程，所以最近一直在考虑大项目的管理问题,罗兰贝格曾经有一个报告,里面提到了50%的大型项目都是失败的,抛开质量的要求达不到之外,失败的原因30%是工期拖延,10%是成本增加,10%是目标偏离,想起来一点都不夸张。
        在自己的项目上，分析一下至少面临四个矛盾：公司内部的矛盾，项目组内部的矛盾，甲方领导之间的矛盾，还有就是与其他厂商的矛盾。公司内部的矛盾就不提了，相信每个公司都会存在，和其他厂商之间的矛盾不是每个项目都有的，重点说一下项目组内部的矛盾和甲方领导之间的矛盾。
        项目组内部的矛盾主要是因为自己半途接手，不带一兵一卒空降到项目中，资历不足，威望不够，手段不硬，再加上中途易人说明项目的问题肯定是不小了，短时间内是很难解决得，毕竟长达数年的工程靠雷厉风行是很难的，治大国如烹小鲜，需要剥开这些盘根错节的关系，寻找一个最核心的内容，进度、质量、成本，从哪个开始突破？肯定是进度，其实用户最早感觉到的肯定是进度，其次才是质量和成本。关于项目进度，如果抛开任何商务因素不考虑，必须从工程自身建设的角度，从一个客观的角度、科学的角度来看待、来控制、来要求，在必须的时候提出项目进度要求目标，这个时候的身份应该是超脱的，这种要求是对工程的要求，是对多方的要求，不仅仅是乙方，更要对甲方提出来，因为如果甲方多领导而无决策人，意见不统一，进度就很难由我们来把握，进度要求提出来了，提交到甲方，至于甲方内部怎么考虑、怎么商量、怎么决定不是我能控制的，看谁打过谁，总之要给我一个明确的答复，是否可行，如果不可行怎么调整，这样即使最后进度拖延了，作为乙方，我们已经做了该做得，从责任角度来说也不是乙方的了。当然在我的项目上，因为考虑很多商务因素在里面，提的方式是比较柔和的，有很多很隐晦的措辞在项目报告里面。
        解决项目组内部的矛盾，公司对自己的支持也是必须的，主要是要树立PM的权威，给予相应的权利，但是实际上一般来说公司对于PM的任命相对比较不正规，给予的权利很少，而项目组的结构更多的是矩阵式的，项目组成员更多的来自于不同的行政部门，甚至很多都是新学生，PM的约束力不大，而且如果项目周期比较长的话，估计成员的离职率应该也比较高，这种心态下，PM是比较难的，我的项目就是这样。所以，作为PM，首先要做的就是要进行压力传递。进入项目后，发现虽然项目已经延期了，但是各项目经理好像一点都没有感觉，工作纪律散漫，费用不控制，进步不关注，人心不稳。记得有一本书，名字忘记了，大意是甩掉背上的猴子（-_-）,意思是很多工作本来应该是别人的工作，但是最后好像大家都认为应该是你来做，大家都来催问你事情进行的怎么样了？所以你就会很烦很累。所以你就应该把自己背上的这些猴子甩给相应的负责人，让工作成为他们背上的一直猴子，因为本来就是他们的工作，你去催问他事情进行的怎么样了，嘿嘿。作为PM，要具备这个能力。项目组里如果只有你一个人感觉到压力是有问题的，我首先把压力传递到各PM,然后协助他们把压力继续传递到每一个人，大家都动起来，项目组才会动起来。记得有个报道（不知道真假），说是日本人开车等红灯的时候，前车和后车之间的距离都是5米，这样一旦变绿灯的时候，大家同时起步，这样速度就快多了。不知道是否说明白了。压力传递的方法首先是从计划开始的，整体进度计划、里程碑，月度计划和周明细工作连续持续四五个周，坚持PDCA里面的要求，虽然很累，但是让大家成习惯了，事情就好多了。其实我也没有强制约束权力，我没有给大家涨工资的权利，甚至没有分配奖金的权力（公司的考核制度正在变，不知道咋变），但是我可以拒绝不想要的人，到项目组之后退了几个人到HR，包括以前的所谓副PM（公司实行双项目经理，因为项目关系，下面还有很多分系统的项目经理），一个项目组必须是一个整体，必须以项目经理的思路去做事情，在这个前提下，项目出了问题我承担责任，否则会造成政令不通，信息不对称，项目没法进展。
        甲方领导之间的矛盾，主要是现在的项目甲方领导颇多，名义上有统一协调组织，但是根本起不到相应的作用，因为负责人级别很低，低于各个负责领导很多级，不明白当初为什么这么设置？！各个领导各自负责一部分工作内容，彼此之间没有隶属关系，但是不同工作之间的关联性比较强，在对很多事情的看法上，领导们彼此之间是一种很对立的关系，甚至在会议上就直接顶起来，最后让我们表态（我狂郁闷），争吵的内容包括项目建设的进度、产品采购等事情上，尤其是项目进度的认识上差距非常大，产品采购的关键问题还是利益问题，在项目上的任何一个结果（共识）都是我们协调各方最终达成的，难度可想而知，所以那些抱怨自己项目上甲方不配合、难协调的同仁们，我绝对同意和你们互相一下项目，让你们也来尝试一下，不过自己还是经常阿Q的，比如达成一个协议的时候，取得一点进展的时候，还是感觉自己很不容易，嘿嘿；即使没有进展，自己安慰一下，这样复杂的项目，这样困难的甲方关系，你都能搞定，还有什么项目不能搞定呢？

[ 本帖最后由 bjguan 于 2008-10-15 11:27 编辑 ]

玉鱼

哎。。我是越活越回頭了

Casarnowa

本人也是三十了，正如楼主所写的，不过没有楼主那样好的机会。一直呆在小城市，感觉 一事无成。现在正苦闷着呢。看了楼主写的文章，受了启发，一定要在顾问的行当里沉些东西在自己身上。

kv_tnt

kiswind

顶目前也在接受一个半路项目，而且项目经理也辞职了全部员工都换了一遍遇到和楼上基本一样的问题。目前我不是项目经理但是项目上没有项目经理所以一切都是我和项目总监直接汇报。项目总监也不想重点管这些问题。总之压力很大也很乱。企业里也存在和楼上说的一样的问题。但是我不是项目经理我没有办法来调动甲方的。而且甲方也都是国企的感觉。我只是一个 刚刚毕业 2年的实施顾问很多问题都不好解决。真的是苦闷

farseer

顶!楼主的这个贴子好像没有接前面的贴子来写.

coohuang

写得不错
深受启发！！！