制造业信息化选型与ERP系统实施（已更新到9月10日）。

任清清

先占个位置，我慢慢道来。

[ 本帖最后由 rzq2002 于 2007-9-11 16:46 编辑 ]

sodom

大家都来支持下！！！！5~~~~~~~~

任清清

--开头语--
非常凑巧的是，今年能够帮助zichen集团进行信息化的选型工作，能非常愿意和大家分享经验。
--zizhen集团简介--
zizhen集团是典型的生产型企业，主要生产汽车配件，年销售收入1亿多，有出口业务，没有进口业务。
---选型建议与步骤--
通过和他们接触，我给出了一些选型的建议与相关资料。鉴于他们预算的原因，我建议他们选择国内的软件，现在在金蝶、用友两家中一家选择。分别在性、价比来考虑。
[用友]总部在北京，对于北方城市的服务支持会好一点，但是用友服务都会转给本地代理商，所以水平如何还不敢说；软件性能不算非常稳定，在功能方面和金蝶各有千秋。价格比金蝶要高。
在行业中有解决方案，如QQ汽车。
[金蝶]总部在深圳，在我们项目中的服务支持来自于分公司，技术力量也可以。性能不算非常稳定，价格比用友低。
成功案例：天津丰田。
---目前状态----
目前，我建议他们要作需求分析，并参观成功案例。后期会提供标准的选型体系进行评估，最后选定供应商。
---遇到的困难与解决办法---
ERP 项目经验不足，建议请有经验的顾问实施或请第三方人员帮助进行项目控制以进行分险规避。
ＥＲＰ理念不熟悉，建议加强培训。

[ 本帖最后由 rzq2002 于 2007-8-1 15:44 编辑 ]

sodom

谢谢指点迷津，辛苦楼主了！

任清清

ＺＨＩＣＨＥＮ集团信息化选型
通过这一段的接触，更多的供应商来介绍他们的产品，包括天心等小公司。
在这种情况之下建议通过标准的信息化选型体系来评价，最后加权评价分比较高的做为备选方。
报BOSS审批。
----选型体系----
产品性能评价指标
产品价格评价指标
产品功能评价指标
产品服务评价知道
。。。
---Material
选型相关文档备索中。。。

cyk

請問有沒有紡織業的選型案列?

任清清

纺织业我的确是没有作过。

任清清

不过我家领导单位和你们很相近，他们用的是MOVEX。

jet-wang

离散型的，比较简单。

任清清

如果是单纯离散型的，金蝶用友都可以做到。但是国内软件在多工厂的处理上都有问题。但是价格很便宜。你可以去考察一下。

任清清

ZHICHEN集团选择进度
本周已经基本上参观完成一些客户案例。
本周版主将赴ＺＨＩＣＨＥＮ集团现场，讲解《制造行业报表体系》并推动选型进程。
有新的消息再和大家分享。　

任清清

看到一篇文章，感觉非常好，想起了我们当年面试顾问的过程。实施真的是太重要了。
下面文章与大家共勉。

任清清

ERP选型就是选人
　许多企业在选型时考虑较多的是软件厂商的实力以及对软件产品技术先进性等的比较，却忽视了选型中最重要的资源——人。人的情绪、能力、需求和经验才是系统能否可靠运行的关键因素。

　　如何选择合适的项目负责人

　　项目负责人不仅负责整个项目需求的确定，更重要是在于协调各部门完成整个工作，更要懂得ERP的基本原理和功能。

　　笔者参与过的项目选型中，我们考虑到信息化项目的复杂性和跨多个部门的需要，决定重新任命集团副总经理负责整体事宜， 而不是原先的信息部经理作项目负责人。副总经理对企业管理非常有经验，但对于企业信息化和ERP的原理还刚刚接触，再加上时间紧张，业务繁忙，他很难全力以赴促成ERP选型。因此他在选型初期阶段变化无常的决定使后续的一系列工作陷入困境。这让笔者明白到，项目负责人不仅要对管理工作很有经验，也要对ERP的基本功能和作用有所了解。如果项目负责人只认为ERP是利用计算机软件促进管理工作，对真正的ERP理念不清楚也很难促进工作的开展。

　　如果高层人士对IT和ERP不甚了解，培训尤其是对高层领导的培训，就显得尤为重要。在选型之前，对项目负责人在基本IT知识技能、预期效果等进行培训，这不同于软件实施顾问对系统和用户进行的应用和操作技能的培训。这种培训有助于尽快形成项目负责人和领导高层间对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用。

　　通过培训，领导负责人对IT有了更加冷静的认识，在一定程度上会有助于高层领导负责人摒弃目前常见的两种不好的极端思想：一是IT无用论;二是IT万能论。现在很多项目失败的原因不在技术和系统功能上，大多数在部门的配合上出现了问题，实际上还在于项目负责人的选择上。

　　总之，这次选型使笔者对ERP成功关键的经典语句有了更深的认识，就是：“3分的技术+7分的管理+12分的数据+20分的应用+100分的领导重视”。

　　如何为项目组选择合适的成员?

　　笔者参与的项目选型初期，我们有一个误区——“ERP选型是信息中心的一帮兄弟们在做”。这样导致我们在ERP选型初期经常出现这样的情况：不知道自己需求是什么，也不知道ERP能做什么，于是决定先看系统。

　　系统看完，发现能解决的问题很多但同时也很少，好象都与自己有关，好像又远了一点，于是再回头做需求分析，找信息部门的人来，找业务人员来，一起商量出一个内部需求分析报告。

　　而这样的方式产生的问题在于：看到大型的ERP软件时，感到功能远比自己想得好、想得全，不知怎样取舍;遇到中小型的ERP软件时，则辨别不出其实现方式优劣异同。如此就又回到一个老问题上，看了软件发现需求不对，改进了需求心里越加没有底，选型工作迟迟不能决断。

　　以“信息中心的一帮兄弟们”为主来选型带来的教训是势必陷入迷茫。因此选型工作必须以业务问题为出发，必须要有业务人员熟悉的业务语言，要有明确的业务需求。

　　因此，选型时必须让项目的使用部门全程参与标准制定和选型过程，而且让他们成为选型和实施的责任承担者。实际上选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是整个项目管理团队。

　　而且，ERP使用部门的非组织领导(权威或资深员工)的作用也不容忽视，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广，让他们成为ERP项目组的成员，并得到最大的意见尊重是一个很好的办法。

任清清

巧妙利用售前顾问了解软件优劣性

　　国内外ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保选型，我们可以通过关注软件公司的售前顾问来进行评价，这是项目成功与否的关键所在。因为售前顾问一般会对自家产品的优点非常清楚,而且还可能了解竞争对手的缺点。我们的方法是安排一次小型交流会，让售前顾问自由发挥，售前顾问在交流时可摆出自己产品的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。

　　当然选型企业也要有一个清醒的认识——ERP厂商在推荐自己的产品时，难免会有“王婆卖瓜，自卖自夸”之嫌。在此有必要指出，交流会不是欣赏各方的口才，关键是要从辩论中了解各家ERP系统的优缺点。

　　有经验的实施顾问是项目顺利的根本保证

　　ERP项目顺利上线依靠的是企业和厂商双方共同努力运作出来的，因此,笔者认为ERP厂商的服务能力也是决定选型的重要因素之一。

　　ERP实施失败案例都会有一个共同点： 企业在面对几家产品功能、产品架构、技术领先、市场定位等不分上下的软件公司，经常无法全面了解和比较产品，从而难以抉择;而很多企业在选型过程中仅仅关注软件提供商的产品，对产品的每个细小功能进行对比和分析，这样不但耗费精力，更重要的是比到最后自己都不知道哪个软件厂商的产品更好。

　　实际上ERP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重实施经验，“三分产品，七分实施”是ERP应用所普遍认知的定律。笔者参与的项目实践证明，高水平的实施顾问能使项目实施周期明显缩短，项目可控性变强，成功更有把握。而低水平的顾问往往与企业项目组之间组织和协调困难，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入、实质性的交流，计划经常拖延并使系统迟迟不能正式上线。

　　因此选型的时候，我们要求ERP厂商安排实施顾问与我们的项目组会面, 主要讨论实施顾问对项目管理的组织经验和同类行业的实施经验,以及演示产品的应用经验，如果实施顾问表现不错就一定要锁定他，在合同中约定将来在项目实施中，以他来做实施顾问。

　　由于信息化项目涉及到管理、涉及到人，是一个管理改造项目，而不是纯技术改造项目，因此信息化项目有很大的不确定性和主观性。所有这一切，都需要通过过程控制来保证，所以项目的选型最需要选的是人。我们需要选能够将业务需求、管理思想与软件实现相结合的合作顾问团队，同时也特别需要选一个负责的、有能力的、甚至是偏强势的项目负责人。他领导的有强执行力的项目经理和团队，可以排除来自产品、双方公司的压力(包括技术和业务问题)，解决项目过程中的变数，提高项目成功率。

　　通过亲身参与的选型经历,笔者认为选人、选团队比选软件重要。人选对了，事情就容易做对，简言之,ERP选型就是选人的过程。

mimosa5678

其他软件的选型你也在关注啊，我现在只关注sap了，
以后都要跟sap打交道了，目前看还好，已经上路，
缺少的只是其他行业的更多经验。

任清清

SAP的问题你也可以尽量提。虽然我只有4年的SAP经验。但是作为交流还应该是可以的。谢谢~~~

小高层

3分的技术+7分的管理+12分的数据+20分的应用+100分的领导重视


我们有一个误区——“ERP选型是信息中心的一帮兄弟们在做”。


,ERP选型就是选人的过程

sodom

谢谢 大家 选的多了 就不好选了

任清清

upup

tommy_gu

選多了，眼都花了，現在我們在做BENQ,金碟，用友，神碼的篩選，自已也頭痛;
能不能提點建議,用什麼角度去估評呢?
聯系mail :jianming.gu@gmail.com

任清清

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第一个方面：
关于zichen选型和你们遇到的问题一样。
供应商什么都敢说。但是实施起来就不那么回事了。
我们对ZHICHEN支持是通过标准的评标体系来做的，最后分比较高的做为第一候选。后面的作为后备。
进度：已完成
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第二个方面：
ERP项目主要看实施。
所以我们在选型的过程中很大一部分是在选顾问。
所以我们在帮助ZHICHEN的项目过程中，帮助他们进行商务谈判，合同审定，SOW评定。
最重要的是进行顾问的面试。
进度：已完成

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第三个方面：
在系统实施阶段。
我们帮助ZHICHEN会做阶段性的监理工作。
进度：工作中
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第四个方面：
我们也定期的给我们甲方做一些理念的培训。


当然，我们所做的事情理念就是让大家少走弯路。都是免费的。

希望能够帮得到你。
注：标准评分体系备索


                                                                               任清清  08-29

[ 本帖最后由 rzq2002 于 2007-8-29 10:07 编辑 ]

sodom

很同意你说的，人是第一重要的，没有合适的人做不好合适的事情

任清清

谢谢支持。