PDM实施方法大讨论？

秋叶

我把业内对实施的好想法集中在这里，希望大家也贡献自己的智慧！

秋叶

谈到PDM的实施，很多人微微一笑：PDM跟ERP一样，同属于企业信息化的组成部分，企业信息化实施不就是那么几条么，什么“一把手工程”，什么“整体规划，分步实施”么。再难，它也就管理那么一点业务，能难到那里去？可是渐渐的，很多企业发现，PDM实施的难度一点不亚于其他信息化系统，但是又说不清楚到底难在什么地方，更谈不上找到实施PDM时的突破口。下面谈谈个人一点粗浅的认识。
首先让我们看看“一把手工程”。废话，一把手是企业的最高领导，别说信息化，企业里的事情只要“一把手”发话，没有办不好的（当然，除非下面办事的不想在企业混了）。那么凭什么这句话就成了企业实施信息化的必胜法宝呢？
再让我们看看“整体规划，分步实施”。还是废话，除非哪个企业领导有魄力停工停产，管理体系推倒重来，否则谁都知道 “一口吃不了个胖子”这个地球人都知道的道理，为啥到了实施信息化的时候就成了尚方宝剑呢？
面对上面的问题，我只能悲哀的说：那是因为没有找到实施方法。当然，这里我不能说我就一定找到了实施的方法，我只想谈谈我的感想。
首先，“一把手工程”这句话在实施PDM的时候是不起作用的。因为PDM的主要用户是以金属加工为主的制造业企业（也包括设计院、研究所），而这类企业的“一把手”往往负责生产，技术则由副总负责，而PDM是技术管理信息化，最直接面对的高层领导就是所谓的技术副总。技术副总在企业往往只能是“三把手”或者“四把手”（“二把手”往往负责财务）。在这种情况下，所谓的“一把手工程”在实施PDM的时候只能是句口号。
其次，“整体规划，分步实施”在实施PDM的时候同样不起作用。因为PDM的实施是线性的，不可能像ERP或者其他系统一样并发。举个例子来说，所有的企业实施PDM都是从图文档管理着手，然后逐步推广到工作流甚至是项目管理，目前还没有听说哪个企业跳过图文档直接实施项目管理的。有了这样的前提自然谈不上什么“整体规划”，因为“分步实施”已经是约定俗成的了。而ERP就不是这样，企业可以有选择的上若干个实施周期短、见效快的模块然后再上其他模块，这种模块之间的搭配往往非常灵活。
再次，PDM与ERP等系统一个显著的差别就是，PDM系统是一个见效缓慢的信息化系统。一方面体现在，只有PDM中的数据量达到一定程度以后，PDM的价值才能显现。另外一方面，PDM有点类似保险，不出事的时候没人觉得它重要，一旦出事PDM的某些价值才能闪光，比如最基础的图文档管理。而ERP的“进、销、存”等模块几乎是一上就有效果，因为它促使企业把许多年都盘不清的库存盘清楚了。
最后，PDM的主要应用群体集中在企业的技术部门，我国几乎所有的制造业企业的领导都承认（外国暂时还没了解），技术人员在企业是最不好管理的一个群体，打打不得，骂骂不得。面对这样一群企业里面的大爷，企业自己的领导都束手无策，PDM厂商这些外来的和尚的经自然就不是那么好念了。
那PDM究竟要怎样实施呢？如何才能实施好PDM呢？
按照系统的大小和难度，PDM目前主要有两种实施方式。一种是以Teamcenter和Windchill为代表的先培训，再实施的方式；一种是国内厂商为代表的边培训边实施的方式。
具体来说，Teamcenter和Windchill在实施开始阶段会对项目实施小组进行培训，让他们了解整套系统，然后让各业务部门组织讨论，提出具体的需求。根据这些需求，软件厂商再编制解决方案，当然，这个解决方案是比较偏技术层面的。当解决方案获得双方认可后组织相应的开发和实施。然后再培训，再开发。如此往复，项目进展呈现一个螺旋上升的状态。而国内厂商一般都是先进行需求调研，然后进行配置开发，然后培训推广，然后结项。在实施开始的阶段，企业对PDM的认识和了解完全来自销售人员的演示。
现在无法评述两种方式的好坏，国外软件的实施方式比较适合大型系统，企业投入大，项目周期长。国内软件的实施方式比较适合小型系统，项目周期短，回款快。不过两种方式都强调了培训，可见培训在PDM实施过程中的重要性。为什么培训如此重要？个人认为一个词就可以解释：参与感。
其实任何信息化系统的实施都面临一个这个很现实的问题。我常常听见实施人员抱怨：“技术人员就是不用，我能有什么办法呢。”这就是企业的终端用户参与感不够的集中表现。没有足够的参与感，用户就无法认同你的工作乃至整个PDM系统。在走访了一些实施不好的企业发现，往往实施人员忙的昏天黑地，技术人员或者技术部门的负责人还不知道这个系统是干什么的，为什么要上。直到最终按照技术要求验收了，整个系统还是没有得到应用。
记得我实施的第一个项目是接上个项目经理的烂摊子，按照功能基本都满足了，但是技术部门一个客户端都还没有安装。用户非常恼火，第一次见面直接就跟我说：“现在我们谈谈如何终止这次合作吧。”在实施重新启动后，我做的第一件事就是让用户从技术部门抽调2个人配合实施。我花了三天时间，从PDM的原理到我们PDM产品功能全面给他们进行了培训。然后又手把手教他们配置和二次开发，随后的事实证明我的方法是正确的，验收时PDM中60％的数据都是由他们两人在日常工作中录入的，最终对系统的肯定意见也是由他们最先提出的。我不想说明这个项目有多成功，我只想说明的是，当用户有足够的参与感时，这个项目基本上就已经成功了。这就好像自己养大的孩子，想不管他还真不是那么容易的。

刚才谈到PDM项目的成功问题，应该来说是一个比较敏感但又不得不谈的话题。在这里我想借用发哥在广告中的话问问：“成功是什么？”说的直接一点，就是如何评价一个PDM项目是否成功？或者说PDM项目的成功标准是什么？
很多人说PDM成功的标准是用户，用户天天在用，而且满意，就说明这个项目成功了。在这里我想说的是：这不叫成功的标准，这最多只能算成功带来的后果之一。要是按照这个标准，世界上简直就没有成功的信息化项目。
不管你是否承认，每个人与生俱来就抗拒新生事务。比如上海人到了四川就吃不下饭，四川人到了广东也没办法习惯当地的饮食。想想我们所谓的IT人自己，用惯了VC的人，你让他改用其他的工具，还真不是那么容易的事情。己所不预、勿施与人，当一个人被迫改变某种习惯，一定是受外力影响，不得已而为之，内心里是未必情愿的。所以我个人认为，依靠PDM的所谓价值去驱动用户自己的主观能动性基本是不可行的，因为PDM的那些所谓的价值什么的在实施当中根本起不到多大作用。
以前我们觉得，只要PDM真能给用户提供价值，用户就一定能够自我激发从而促进项目的实施。我个人也在这种理论的影响下实施了2年，后来发现其实不是这样的。就像我在前面说的，人自励自发一定有外力驱动，这种外力要不就是压力，要不就是动力。比如说一个软件公司突然改变策略，要求用Java重新开发新的平台，然后它要求所有的程序员必须学会Java，否则就走人。程序员们肯定惶惶不安，人人自危——这是压力；但是公司换个方式，告诉所有的程序员，学会了Java，等这个新平台开发出来给所有人加薪200％，程序员们肯定喜笑颜开，发奋图强——这是动力。
但在PDM实施中我们面对的到底是压力还是动力呢。以前我们希望用价值让用户产生动力，但是效果并不好。道理很简单，设计人员的价值与企业上PDM的价值并不统一。设计人员希望的是快速提高自己的业务能力，希望以后的个人事业能够有比较大的突破；而PDM的价值在于帮助企业实现TQCSE的和谐统一，虽然它也能对设计人员提高业务能力有所帮助，但是这些帮助非常有限，远不如设计人员看书考研之类的来的直接。
动力这条路看来是不通了，只好试试压力了。前面已经说了，设计人员尤其是老资格的设计人员多数都是企业大爷般的人物，领导都拿他们没办法，就更别提软件公司了。那怎么办呢？其实设计人员一般都受过良好的教育，受过良好教育的人一般都比较讲道理，比较遵纪守法，企业里面设计人员很少有迟到早退的就是这个道理。所以要想给设计人员压力最好的办法就是制度！
有人说了，你这也是废话，上信息化的都知道要在制度上予以保障。但是我这里说的制度还与企业那种上纲上线的制度不太一样，那种制度很死板，而且真要立那样的制度还要经过层层审批，并不是件容易的事情。我这里说的制度是找一个点，只要在这个点上进行严格把关，就能给设计人员形成很大的压力。我在另外一个企业实施的时候发现，工艺部门接收设计部门的图纸时都需要经过工艺签审这一关，而负责工艺签审的人工作又不是特别的繁忙，于是我就重点培训了他，并让技术部门领导口头下令，所有交给工艺签审的图纸必须进入PDM系统，否则工艺部门可以予以拒绝。OK，这招非常管用，短短6个月，PDM中就已经有了各类零部件图纸8000余张。
那有了制度，企业设计人员也用起来了，PDM中也有数据了，能不能说这个PDM项目成功了呢？别高兴太早，还不行！
刚才谈到成功标准的问题，其实就是一个PDM项目的项目目标问题，就算用起来了，没有达到项目目标，我们一样说这个项目没有成功，但是反过来，达到了项目目标，没有真正用起来，却可以说这个项目是成功的。
有人说，你这个观点好奇怪，没用起来怎么可能达到目标呢。但是在我们国家这种体制下就是可能的。比如有些PDM项目是科研性质的，要求的是系统的先进性，虽然也重视实用性，但是先进性是主导的。这种事情在很多高校承接的PDM课题项目中并不鲜见。就好像很多电子产品，在市场上是失败的，但是在技术上是成功的。
所以，在实施PDM的时候，首先需要明确定义的就是项目目标。个人觉得现在是回归理性的时候了，企业也好，软件公司也好，应该摒弃所谓的项目管理、协同设计之类的花哨名词，转向更加实际的项目目标，比如要求在什么时间内满足什么需求，在什么时间内，达到多少数据量等等。
看过国内某知名Smarteam代理公布的数据，Smarteam70％的用户只做了图文档管理；一个参与Teamcenter在FORD实施的朋友介绍，Teamcenter在FORD实施了三年，也只做了图文档管理。那个朋友还告诉我，Teamcenter一些花哨的功能FORD一概不要，它要的就是实用和稳定。由此看来，比起国内企业动不动就要PDM实现项目管理、协同设计之类的功能来，老外还是比国内的企业务实一点。
项目目标一旦确定，所有的实施活动都按照这个目标进行倒排就行了，项目的时间进度、人力资源的分配等等项目要素都可以随之展开。PDM的项目管理我这里就不展开了，否则就可以写一本书了。我这里要说的是PDM项目实施过程中最容易被人提起也最容易被人忽视的内容——项目沟通。
看过部分外国PDM系统的实施方案，发现每周一个项目例会是写在方案里面的。以前以为只是做秀，后来一了解，还真就是那样，而且老外组织开项目例会不流于形式，非常坦诚，行就是行，不行就是不行。就拿提BUG或者需求这事情来说，Teamcenter将BUG或者需求分四级，0级是解决不了系统就不能正常运行的，比如不兼容某个操作系统之类的；1级是不解决无法开展业务的；2级是可以采用其他办法解决但比较麻烦需要优化的；3级是目前已经能够解决但是有更好解决方案的。用户在向Teamcenter提出BUG或者需求的时候，是双方项目组通过充分的沟通产生的按级别区分的报告。但是在国内，除了软件公司内部的BUG库，很少有那个软件公司能如此细致的区分用户提出的BUG或者需求。无法区分一方面是缺乏对用户业务的足够了解，另外一方面就是没有保持足够的沟通。
在PDM实施过程中，客户提BUG或者需求简直如家常便饭，而且应用越深入提的越多。但是用户缺乏对软件的足够了解，要么觉得这个问题软件公司改起来非常容易，要么就把一个不怎么重要的BUG或者需求上升到不解决就不验收的地步。用户不了解情况不是他的错，但是实施人员不去主动判断，不去主动沟通就不对了。
我在实施过程中，开发人员经常拿着一叠BUG/需求报告跑来问我：“哪些是紧急的必须要改的，你挑出来我优先解决。”我对他说：“我提这些主要是想帮助公司的软件进步，事实是不需要任何的开发我也能够让用户将这个系统用起来，因为我们的PDM已经比较成熟，基本功能是够用的。”我说这些并不是说我有多牛，我是想说在一个已经相对比较成熟的已经得到过大量用户验证过的PDM系统面前，一些基本的功能是稳定且实用的，在向开发人员提出BUG或者需求之前，应该多想想如何通过沟通打动用户让他把这些基本功能先用起来。
沟通还有一个重要作用就是增进双方感情，减小实施阻力。当然这也是废话，因为所有的PDM实施项目都非常重视实施人员的沟通能力，企业在挑选自己的项目组成员的时也会选那些沟通能力比较好的。不过不管承认不承认，双方的项目组成员在沟通时都有意无意的保持距离，似乎大家都抱着不可告人的秘密。
企业里面的秘密我不知道，但是软件公司的秘密我还是有所了解的。软件公司无非就时怕实施人员出去乱说话，比如垂头丧气的表示对软件的无奈或者乱向用户做出承诺等等。以我的看法，乱说都比不说要强。呵呵，又是一个语出惊人是不是。
现在人都不是傻瓜，现在PDM软件厂商的销售经理都深感用户原来越理性，所以现在瞒天过海的伎俩已经不实用了，所以在我面对用户的时候，尽量保持坦诚。除非是公司的核心商业机密，否则个人认为没有什么不能说的，唯一的问题是说的时机。这就像打牌，你手上的牌早晚都是要出的，只是看先出还说后出。我曾经当着用户的面跟我们的开发测试人员打电话发表强烈不满，曾经愁眉苦脸的跟用户高层述说实施过程的艰辛，曾经大声向用户宣布我们打下的新单……当然，这存在一个时机问题，至于时机的把握，那就看实施人员的能力了。
刚才谈了一下沟通的态度，现在谈谈沟通的方式，个人认为这也是实施过程中非常重要的一环。其实沟通的方式无外乎就是电话沟通、邮件沟通、当面沟通和书面沟通几种。但是很多PDM实施项目小组的成员往往忽略了对沟通进行记录，这个是非常要命的。我在实施过程中，每天都写工作记录，每周形成工作备忘录交给用户，通过沟通了解形成的需求或者BUG也一定形成文档。每次项目例会一定有专人负责记录，会后保证参与人员人手一份会议记录。最后这些记录文档在验收过程中形成了巨大作用，我用详尽的数据和记录向用户证明，我们做到了什么，有那些没做到，为什么没做到，项目发生延期的原因。看到这些记录，用户高层几乎没有考虑就在验收报告上签了字。
关于实施的话题其实很长，从实施方法的角度而言，国内国外PDM软件的虽然细节有很多不同，但是方法基本都是一样。我个人认为也没必要非要争出个孰优孰劣，时间自然会证明一切。关键是怎么看待PDM的实施问题，我觉得只要肯投入（未必是金钱方面的，但是金钱也是必不可少的），本着共同实施，共同承担风险的态度，多沟通，多让用户参与，PDM的项目就一定能实施成功。

秋叶

随着计算机技术、自动化技术、网络通信技术和数据库技术的迅速发展，以及现代通信技术的广泛运用，信息技术已经进入国民经济的各个领域，成为推动国民经济的重要动力。“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”以成为我国的经济发展战略。在此战略方针指导下，许多企业正在积极的进行信息化的规划，具有产品全生命周期管理和产品协同商务解决方案的企业级应用软件集成的平台性软件PDM已受到越来越多的制造业企业的青媚。大量成功案例使前几年曾流传的“企业不上信息化等死，上信息化找死”，“ERP、PDM项目成功率等于零”的怪论不攻自破。从发展的趋势来看，目前制造业企业信息化建设呈现步伐不断加快、水平不断提高和应用不断深入的大好形势。但另一方面由于我国信息化刚刚起步，经验不多，制造业企业信息化的状况确实还存在许多不尽人意的地方，最突出的问题是项目实施的成功率不是很高。根据某公司对我国近几年PDM项目实施结果的统计分析：成功的项目（项目能在预定的时间和预计的费用内完成并顺利投入运行）仅占26%，项目虽然完成但存在这样或那样问题的项目约为46%，失败的项目高达28%。从上图列出的项目失败原因看出，项目的失败并不是技术方面，排在前五位的约占80%原因是管理与方法,为了给正在或准备实施PDM 的企业一些借鉴，少走一点弯路，多一份成功，笔者根据自己在多年实施PDM中的切身体会整理本文，供参考：

此主题相关图片如下：

1、企业信息化必须是“一把手工程”。

对PDM有所了解的同志都知道，PDM不只是一套软件或者是一个工程，它的精髓在于管理，它是业界领先管理理念和经验的大集中，汇聚了多代人的管理感悟、经验和教训，是一套辅助管理的体系。选择了PDM就等于选择了它的管理思想。由于PDM实施及应用涉及全体员工和各级管理层人员，甚至可能造成某些领导职权的降低，涉及思想观念的转变，工作习惯的改变，业务流程的重组，所以并不是一件被所有人欢迎的事情，这些事情如果没有企业一把手的同意是绝对无法进行的，它都需要企业一把手拿出魄力，坚定信心，给项目以相当的关注和参与。当然，这里强调“一把手工程”决不是要求一把手事无巨细，样样都要求一把手去点头、去过问，这是绝对不现实的。以笔者的体会“一把手工程”主要体现在如下几个方面：

1.1、“千万不要在高层领导不理解什么是PDM的情况下上PDM”，违背这条原则必然是后患无穷。企业最高层的领导者最清楚自己的企业目前处在一个什么样的发展阶段？正面临或将来一段时间要面对的问题是什么？企业为什么要上PDM？目前的PDM 能为企业做什么？企业实施PDM 的条件，资源是否具备？如果企业的管理者还不太理解什么是PDM的情况下上PDM，这样的项目肯定会失败。遇到这样的客户，PDM供应商的首要工作是加强对客户高层领导的产品宣传，使其对PDM全面了解。既是该客户已经签定了合同，实施方也必须采取必要的补救措施，在实施的前期认真做好PDM的理念培训。

1.2、企业高层管理者是调研的重点。在调研阶段一定要搞清楚企业高层管理者的需求。需求调研是PDM项目实施的关键环节，是制定项目实施方案的依据，需求调研一定要选准调研对象。PDM作为企业信息化工作平台，企业的各类工作人员对PDM的需求肯定是不同的，只有企业的高层管理者最清楚本企业的真正需求。笔者曾在PDM项目实施中遇到过两起这样的事情，都曾因客观原因未能该企业的老总进行调研，结果在实施方案评审时因与高层的意见不统一，不得不对实施方案重新修改。从这件事我们在实施规范中明确规定，如果没有对企业高层管理者进行需求调研，调研不能结束。

  1.3、在项目的试运行初期最需要一把手的魄力和决心。PDM系统成功的关键在于应用！PDM的实施概括为两个三七开；就实施阶段而言，“三分软件，七分实施”，对整个项目来讲，“三分实施，七分应用”。到了项目上线应用阶段，特别是应用初期观念的转换、机制的变革、工作方式的改进、习惯的更新，与现有管理模式的痛苦磨合矛盾充分暴露出来，这是项目实施的攻坚阶段，是最考验高层管理者魄力、意志和决心的时候。

  1.4、榜样的力量是无声的命令，领导要以身作则，带头使用。

    2、企业是实施的主体，是项目驱动力的源泉。

选择一个好的软件和选择一个技术力量雄厚、经验丰富的合作伙伴都是项目成功的外部因素，按照矛盾论的观念，外因只有通过内因才能起作用。许多PDM项目实施效果不理想，一个最重要的原因就是实施主体错位。笔者在开展PDM项目的实施过程中常听到用户说：“我们现在工作很忙，抽不出人来”，错误的认为项目的实施是软件供应商的事，自己只要学会使用就可以了，殊不知这个系统最终是要由企业来维护和优化的。

一个PDM项目的实施，从项目启动到系统正式投入运行一般需要三到六个月时间，项目的实施过程实际上是知识转移的过程。《见图》；项目实施的双方是一个整体，是一个团队，为保证项目实施顺利进行，向着正确的目标前进，项目组

此主题相关图片如下：

成员按照各自的职责完成工作，供方实施顾问是起医生、教练、老师的作用；客户作为实施主体应做到：组织健全；项目经理不仅具有组织能力，更要敢于负责，把好方向。人力资源到位；业务专家，用户代表，系统管理员配备合理。责任落实；项目组成员要做到：能够承担责任；敢于承担责任；愿意承担责任。时间保证；全职参与。

3、企业的基础工作是项目顺利实施的保证。

涉及PDM实施的企业基础工作主要是企业系统运行环境的规范，包括；硬件配置，网络环境，操作系统，权限设置，安全措施。特别是操作系统的统一。技术业务规范，包括：物料分类，编码规则、CAD设计规范（图幅、图框、标题栏、字体、字号、线型、线号、------）、产品技术文件模板、各种OFFCE文件模板等。这些基础各种的工作质量和效果直接影响项目的实施进度和效率。

笔者在组织PDM项目的实施中曾有过深刻的教训；由于在开始组织PDM项目的实施时候，对影响项目实施的基础工作认识不足，在进行系统用户化定制时所有文档模板都才开始讨论确定，在某些企业办事效率又不高的情况下，上上下下几个来回，致使定制工作受到严重影响。大家都非常清楚编码在企业信息化中的地位，一个企业编码标准的形成从对编码对象进行分类开始到标准的正式发布是一个漫长的过程，有时企业要制定一个高质量的编码标准的时间可能比一个成熟的PDM商品化软件的实施周期都要长。所以，我们在后来的项目实施时，都对企业提出基础工作准备的要求，在项目启动之前，我们会对企业的基础工作进行一个评估，如果企业基础工作不到位，实施顾问就不进厂。正因为企业的基础工作对项目实施进度，实施质量的重要性，希望准备实施PDM的企业，从开始筹划时间起，就着手进行本企业的基础工作准备。

4、PDM项目的实施方法。
PDM项目要获得成功，除上述所强调的选对软件，找一个好的合作伙伴，一把手重视，实施队伍有力外，还必须有一套科学的实施方法。生信实维科技公司在多年实施PDM项目中积累和不断总结提炼出的一套科学的实施方法论很值得准备实施PDM 的企业借鉴；
4.1、充分注重导航试验：
产品数据管理项目的实施，不仅仅是一个技术问题，更重要的是产品研制管理模式和管理理念的问题。技术问题是局部的、枝叶的，管理问题是全局的、根本的。目前项目实施的普遍情形是多把注意力集中在前者，而对后者关注不足。这样一种现状使得在企业实施导航项目具有更重要的意义。
导航项目的工作模式如下图所示：

此主题相关图片如下：




通过上图所示的导航项目方法我们可以清楚地看到，通过导航项目，企业可以将产品数据管理的需求和企业的流程以及产品数据管理应用软件包三者紧密地结合在一起加以考虑，充分评估PDM实施的平衡点，从而达到降低实施风险的目的。同时，在导航项目的实施过程中，最终用户可以充分地加入进来，熟悉了产品数据管理应用软件，并加深了对先进管理理念、管理方法的理解，从而有利于项目的推广。
4.2、PDM的实施必须严格遵循项目管理的方法。
PDM是一项具有系统复杂，实施难度大，推广应用周期长等特点的企业管理系统工程。严格遵循项目管理的方法,将PDM项目的实施全过程置于严格的项目管理及监控之下，通过项目管理，实现对产品数据管理项目实施过程中各个阶段的控制、交付件的处理以及实施过程中异常情况的处理，才能保证项目的成功。

秋叶

PDM项目推动的阻力

人们通常认为，大多数人都反对不能给他们带来利益的变革。可究竟人们为什么会反对变革呢？MBA长期研究发现，使人反对变革的原因主要有三个：对固有体制的依赖、关心个人得失、以及认为变革不是为企业最佳利益。

反对PDM的人通常有三个原因

1、对固有体制的依赖

    变革使许多已知的东西变得模糊不清和不确定，在这种情况下，员工大多倾向于熟知的体制，而反对变革，因为大家必须面对一种已知与未知对换的风险。例如在制造厂中引入技术要求更高的生产线时，往往意味着许多员工要学习很多新的操作方法而且有些人可能担心自己学不会，由此对新的生产线产生敌对的态度，并极力的反对组织引进新的生产线。在文化整合过程中也会出现类似的情景，最突出的就是对新体制的心理或行为上的抵触。

2、担心失去既得利益

变革会威胁到人们为取得现状所进行的投资。人们对现有体制投入越多，他们反对变革的可能性就越大。为什么？因为担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利以及其他所看重的福利等等。这也就说明了为什么老员工比年轻员工更加反对变革。一般说来，年老员工对现有系统的投资更多，因而变革后他们失去的会更多。

3、项目目标与组织最佳利益不符

如果一个员工认为新的文化风气会造成组织的松散，那他极有可能反对这项变革；但假如这个员工能正面的表达他的反对意见，清楚地告诉项目推动者，并提出证据，这种阻力可能会对组织有利。

降低阻力的六种途径

要想克服项目阻力，顺利推动项目，就要求项目推动者首先应当确定有害的项目阻力，通常有以下六种策略：

1、沟通和教育

与员工进行交流，帮助他们了解必须变革的原因，可以有效地降低阻力。当阻力的根源在于信息失真，或者是有不良的沟通引起，这种策略效果明显。在这种请况下，可以通过个别会谈、备忘录、小组报告或报告会等途径让员工了解事实真相、改变错误认识，那么阻力自然就减少了。

2、让人们参与

一个人如果参与了项目的决策，就比较不容易产生阻力。因此在决定项目之前可以将持反对意见的人吸收到决策过程中来。而如果他们的专长能为决策提供有益的贡献时，那么他们的参与就能降低变革的阻力。

3、提供支持措施

当员工对变革的恐惧和忧虑很强时，项目推动者可以提供一系列支持，例如提供员工心理咨询和治疗、技能培训以及短期的带薪休假等措施来推动他们的调整

4、与他们谈判

当阻力集中在少数有影响力的个人中时，项目推动者可以通过一系列谈判形成某一奖酬方案，使这些人的需求得到满足，从而达到降低阻力的目的。

5、操纵与合作

操纵是通过施加影响来降低阻力。例如，有意扭曲事实而使变革变得更有吸引力，隐瞒变革带来的不利影响，制造谣言使员工接受变革等。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。他通过收买反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。

6、强制策略

直接对抵制变革者使用威胁和控制手段。包括：调换工作、不予升职、负面绩效评估、以及不友善推荐信等。

秋叶

广州华喜信息科技有限公司
陈小慧

http://www.gzhuaxi.com.cn

1、前言
关于ERP实施成败率的讨论在IT界一直比较热，相信随着实施PDM系统的客户数量最多之后，类似观点的讨论也会多起来。虽然PDM在近十年的发展应用为企业带来了很大的效益，但也不可否认吃过苦头的企业也不少。
笔者作为一名PDM\PLM领域的从业人员，有幸在过去的十三年里，一直从事CAD\CAPP\PDM\PLM软件系统、解决方案的开发、实施和研究工作，接触到了大量的PDM实施案例，而且负责实施过的PDM项目近二十家。为此，希望能通过本文进行一次PDM实施成败方面的思考，与同行、企业一起探讨如何更好地组织好PDM项目的实施工作。

2、PDM实施成败的衡量
　从通常的项目管理情况来看，衡量PDM项目成功与否可以通过以下几个方面来看：
项目是否超期、预算是否超支；l　●
项目是否中途终止，终止的原因是否为不可抗拒的原因；l　●
项目在完成之后，是否能继续深入下去，是否能得到大家认可；l　●
项目是否能够有后期项目，持续地帮助企业解决问题；l　●
　　然而，最简单的项目是否实施成功的评判方法，是看项目是否验收、在验收后是否继续使用、是否在继续使用过程中产生新的需求及进行后续项目的服务、是否能延续项目甲乙方长期的合作等，如果都不能达到此效果，则认为再成功的实施项目都需要打个折扣。
对于PDM的实施来说，可定位为产品数据管理，也可定位为研发体系建设，更可定位为企业技术信息化支撑平台，因此不同的定位，将导致实施前后的不同结果。因此，要评价一个PDM项目的成败，要看其实施之后的发展过程，只要实施PDM系统能持续给企业带来价值，能帮助企业在持续管理改进过程中不断认清问题、解决问题、获得效益，都能算是不失败的。
反之，认为成功的PDM项目，在该PDM产品退出历史舞台之后，给企业后续的升级、更新工作带来巨大阻力，让企业不能体验新技术带来的效益的话，都注定是失败的。
　　在德鲁克《管理的实践》一书中，有一个例子，其大致意思是说最好的医生不是开好药方最多的医生，而是在开药方过程中最能及时知错、改错、不断提高的医生。以此套用到评价PDM项目的成败是比较恰当的，如果能坚持把PDM实施过程所遇到的问题，及时给以解决，在解决方案、产品质量、实施服务、承诺兑现、互惠互利等方面进行项目多方的互动，让PDM软件系统的使用人员得益、让企业得益，那么失败的PDM项目是能够大大减少的。
　　最让笔者体会最深的是两个项目，项目一是一家大型的装备制造型国营企业，产品结构有5万多条明细，需要全面地管理产品数据、设计过程和工程变更，要达到直接打印PDM系统所管图纸进行生产的要求，虽然该项目从原定的1年实施周期，到最后两年实施周期，而且所经历的PDM软件版本也从2.0一直开发到3.5，但是，能保证在不到3个月时间内实现一次上线成功，并到2006年已经稳定地运行了2年多时间。如果按照项目是否超期来看，此项目应该不算是成功的，但如果按照此项目给企业带来的价值来看则不算是失败的。
　　项目二是一家民营企业在2000年实施上线了PDM系统，一直稳定地使用了5年多，即使是2004年由于全面引进三维设计系统及新的PLM系统，也放弃不了原PDM系统，并实现了新旧PDM\PLM 系统之间的紧密集成。然后到了2006年，先从局部入手进行升级，切换到了新的PDM系统，再到2007年进行全面升级，并基于新的PDM平台又增加新的需求。即使是先后几次的升级、更新实施不同PDM产品，也对企业整体信息化建设没有影响，反而使得企业的PDM建设效益显著、信心倍增。因此说第一次PDM虽然几年后被更新了，但从给企业带来的价值和效益情况上看，绝对是一个非常成功的PDM项目。

3、成功实施PDM的关键
我们评价PDM项目实施成功与否，其本意是寻找其中实施奥妙，找出可供参考的因素，避免在新的PDM项目中出现偏差。记得一家实施终止过两个PDM系统的企业老总，在第三次启动新的PDM系统实施时，说过的一段话：“你们软件厂家的咨询顾问是PDM的专业人员，我们是小学生，你们在明处，我们在暗处，很希望你们能够带着我们完成好整个PDM系统的实施，毫不保留地把你们的知识、经验传授给我们，帮我们成功地完成此次PDM实施工作”。
时刻感受着企业这份期待心情的华喜科技实施团队，只用了不到3个月时间就完成了之前两次PDM实施工作各一年多都未能完成的工作，使得企业满意、设计人员自愿地使用起整个PDM系统。
由此可见，PDM系统能否实施成功，与那个企业、那个软件都没有直接的关系，任何一个PDM产品都有成功的案例也有失败的案例，再难实施成功PDM的企业也可以轻松地实现PDM实施的成功。从中不难看出，PDM实施作为一个项目，需要按照项目不可复现的特点，严谨地看待各种问题，负责任地承担问题，积极地解决问题，因此，要保证PDM实施成功，既要选择好产品、选择好服务商，按照项目管理的机制来进行管理，在最困难的时候要坚持，又要积极地促进事情朝着好的方面发展，要实现经济效益和社会效益的双赢。
根据笔者多年实施PDM成功的经验，以及对项目管理、目标及绩效管理的理解，总结出要实现好PDM系统的成功，需要做到：三个明白、三个坚持、三个发展。
三个明白：明白消费、明白实施、明白见效。
三个坚持：坚持沟通、坚持解决问题、坚持相互信任；
三个发展：发展需求、发展思路、发展产品。
明白消费是要求企业要注重自己想要什么，目标是什么、共识是什么，不图花便宜价格买个大范围，而注重花合适的投资见到实效。因此，要找明白的供应商在规范的引导、项目建议等的指引下，细化企业自身的需求、基础和想法，明确好阶段和步骤，关注自身业务流程运营及优化过程中的需要，从而形成一个清晰的项目工作范围说明书。按照项目管理意思，就是要识别定义好项目的目标、范围、步骤、关键环节，并在多方达成一致共识。
明白实施是要求在整个实施过程中，要有完整的项目计划，规约项目实施的阶段、里程碑、步骤、节奏、负责人，并在计划确定之后，每周进行计划地推进，检查计划执行情况、分析执行偏差原因、进行执行绩效改进措施分析，并形成文字，提交给双方企业领导者。由于项目计划执行水平的高低会影响到此部分的执行效果，因此实施咨询顾问、项目经理的能力和阅历就显得非常重要。
明白见效是指不图大、不图全，有些需求考虑不清楚、实施条件不成熟，哪怕在合同上约定了，也要进行适当地协商、调整，并在实施过程中，分清责任，避免由于某一方条件不成熟而使得项目周期变长、回款困难、信任下降、服务脱节等，反而可以采用调整实施阶段、约定实施范围，保证双方工作结果的达成和收益，逐步推进。
坚持沟通就是要在实施工作范围、实施过程中，主动听取使用人员、实施人员的意见，采取正式‘圆桌会议’的方式，进行开诚布公地沟通，记录问题、解决问题，使大家都有参与感、有实施成功之后自己出了力的成绩感。尤其要注意，私下沟通不能等同于正式沟通，要做到沟通形式多样化，对正式沟通要做到定期、文字记录、推进解决。
坚持解决问题就是要把解决问题作为首要工作，软件方要积极地进行现场服务、软件二次开发、解决问题，企业方要积极地配合测试问题、确认问题。对于解决条件不成熟的问题，要舍得放一放。同时，把问题进行A、B、C分类，确定重要度，优先解决主要问题，让使用人员先能稳定地使用好系统。
坚持相互信任或许是一句空话，但往往在项目实施最困难的时候最能发挥作用，当然这需要双方在实施工作过程中要相互尊重、相互帮助，共同努力把实施工作推进好，多做实事。
发展需求是指双方要不断地发现需求、思考需求，站在企业业务流程持续改进优化角度，站在PDM产品解决方案不断成熟完善角度，站在要把PDM业务做强、做大的角度，挖掘需求，使得PDM系统的实施和建设，永远有原动力。
发展思路是在需求出来之后，不要固守自封，要坚持思考、积极解决，形成清晰思路后要大胆地迈步，不怕失败，在实践过程中找感觉、找最佳路径。
发展产品是指决定PDM系统实施成败的最大因素是产品，而不是别的，只是在具体项目上，会有不同的解释。试想，有几个使用计算机的人员不会完成Windows系统的基本操作。为此，软件方要不断发展产品、让产品及自身服务能适应更多企业的需要，让更多企业都能成功。

4、导致PDM实施失败的因素
市场竞争是激烈的，相信引入PDM系统的企业在市场中本身就身经百战，因此也很容易想拿自己被别人选的方式来选择PDM方，这个思路无可厚非，是正确的。但需要注意到以上能促进PDM成功的多个方面，做到明白消费、明白见效。
也许导致失败的各个因素中，从影响成功的因素反过来看就能察觉出，在此就不一一列举，只是强调两点。
一
是企业管理土壤和环境是否适宜实施PDM系统。如果按照企业发展阶段的小、中、大、超大等几个步骤来看，PDM系统也可以承担起‘建立企业记忆’、‘促进企业变革’、‘建立帝国’等作用，每一个阶段要采取相应的定位，试想连基础都没打好就想实现变革、实现超一流，势必要吃更多苦头。同样，由于企业内部的政治斗争，引发PDM实施过程中的各类推进不利，也容易使PDM系统失败。
二是要选对人，尤其是责任心和积极主动、学习上进、执着的态度，人没有完人，很多事情没有经历没关系，多经历、多悟、多学习、多总结，自然而然就能提高。PDM项目实施也是如此，从项目负责人、到实施咨询顾问、实施种子人员等的选择，都会对成功实施PDM项目有助，反之则有害。
最后，摘录一个PDM调查报告中关于PDM影响实施成效的各个要素，不难看出那些情况会导致PDM实施失败：
影响项目实施效果的主要因素
因
素
平均分（百分制）
软件功能        92
领导重视程度        88
厂商服务能力        88
厂商实施能力        86
项目人员稳定性        81
厂商响应及时性        80
需求调研        79
项目培训        79
产品选型环节        75
资金落实程度        71
前期准备工作        71
项目管理        69
企业人员素质        66
实施方法        65
企业管理基础        65
项目激励机制        61
厂商与企业合作关系        55
第三方咨询        53

5、结束语
以上关于PDM实施成败方面的思考只会起到抛砖引玉的作用，并不能枚举所有情况，希望在今后实施过程中，能有更多体验，再拿出来与大家交流探讨。
注：
广州华喜信息科技有限公司（简称华喜科技）是在广州天河软件园区注册成立的新办高新技术企业，是由在制造业信息化领域有着多年信息管理系统研发、服务的技术专家团队创办的企业，是一家专注于为制造业提供专业化、一体化的产品工程设计管理系统的软件开发商及服务商。其创办人及技术带头人陈小慧博士（笔者），毕业于清华大学，曾长时间担任国内著名CAD\CAPP\PDM\ERP一体化软件供应商技术总监和技术副总裁职务，此次投稿文章系陈小慧博士率技术团队在广东四会互感器厂进行项目实施时所写。
网站： www.gzhuaxi.com.cn
电话：（020）85572344或85528097
传真：（020）85572344-621
邮箱：zhuwf@gzhuaxi.com.cn

秋叶

英文好的请直接看原文吧（发现我翻译不当的，可不要砸砖头！）：
Top 10 Reasons Why Companies Do Not Implement PDM Wellor At All
  
10 Management won't fund it
9 A better product is coming out next year
8 Our CAD package does enough PDM for us already
7 Management doesn't understand the benefits
6 We're different! No COTS solution will work for us
5 We're waiting for our IS department to finish the long-range system plan.
4 Our corporate re-engineering project needs to finish first, before we start a PDM project
3 We'll let other companies fix the bugs and make the mistakes first, before we jump in
2 We already bought one but had trouble implementing it and they fired the leader & promoted the uninvolved
1 We're spending all of our time and money implementing SAP
   
10