一个真实的PDM选型和实施过程（张航） 张航

秋叶

1引子
这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。
有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。
我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。
但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。
04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。
尽管公司也有信息中心，信息中心也有几个软件人员，有一定的软件开发维护能力，对大型的系统都没有经验，也没有对信息化概念很熟悉的人，由于我和老板很早以前就认识，他也很希望能有专业人士加盟，6月底我作为常务副总的助理，到公司全面负责信息化建设工作，因为我对ERP比较熟悉，同时顾问的规划也是先作ERP，所以一开始我的重点就是ERP的选型工作。
我来的时候，ERP的选型已经有1年多时间了，中间因为请顾问做总体规划，还停顿过一次，这时已经从8家筛选到3家了，产品演示、客户参观都进行了，就剩最后的报价了。有家国内公司80万应该对它就是大单了，结果报价370多万，够黑的，我估计它可能准备降价100万，再给我100万回扣。我本来是信心百倍，要大干一场的，但几个月下来，工作开展很不顺利。顾问、我以及企业其它选型的人，各有各的想法，有的人我想压也没有压住，最后意见总是不统一，老板还批评我独断，不让别人说话。造成这种比较被动的局面，怪我自己，在当时的情况下，我不可能说服别人听我的，老板不愿只听我一人的，还想征求大家的意见，ERP项目有随时中断的可能。


1PDM立项
我公司PDM的立项有些偶然，8月底，老板突然问我，PDM是否可以与分销系统同时实施。老板学历较高是儒商，很愿意学习新的知识，PDM的概念他是知道的，而且技术部多年来他是直接管理的，很多新产品构思是从他发起的，他对PDM的关注是勿容置疑的。但当时从我心理来讲，我很不愿意启动PDM项目，我到公司来的目的主要负责ERP项目，而且我对PDM并不懂，ERP的选型正斗争的热火朝天，把PDM又抬出来了，同时负责做2个这样的项目会很危险的，精力可能跟不上，最后鸡飞蛋打一场空。我把这些理由讲了，老板表达了他对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望我做个调研然后再給他汇报。
看来老板是真的想做PDM，但公司具备PDM实施条件吗？我在这个项目中又起什么角色呢？当时我是这样想的。
1．老板担心是有道理的。公司作为行业老大，员工在同行业非常受欢迎的，同行常常花2－3倍的待遇到公司来挖人，图纸的安全性管理花多大的代价都是值得的。
2．公司技术部有100多员工，在北京等地都建有研发团队，规模和每年的研发投资是同行的数倍，每年新品推出的速度很快，很多同行推销自己的产品时都说，他们的产品和我们的一样，但价格便宜……公司的产品早已成为行业的航标灯，技术研发是我们公司的核心竞争力之一，提高设计管理水平，上PDM系统对我们这样规模的企业再正常不过了。
3．尽管PDM我不懂，但它和ERP的实施方法基本是相同，做好公司的PDM对我自己也是很有意义的，为何要死抱ERP呢？对公司有利对我也有益的事为何不做呢？
4．ERP的选型意见不统一，老板又知道实施风险很大，近期也未必会下决心启动。
把这几个问题想清楚，调研报告的结论就很清楚了。
既然要上PDM，这回我一定要吸取教训，充分征求关键人物的意见，在内部形成我的同盟军，决不能让ERP的事情在PDM上重演，不然老板肯定怀疑我的能力了。
我肯定要尊重技术部的意见，我强行指定一个软件让他用会有问题的，这期间我和技术部部长也聊了PDM的事情，他非常支持，认为至少应该做图档管理，图纸越来越多，设计变更也很多，没有系统的支撑，个人的知识无法变成企业的财富。外聘的专家也不反对PDM项目，他认为PDM和ERP同时做也可以。9月11日晚，公司决策层和顾问听我汇报了PDM的调研报告，会议只开了20多分钟，一致通过，公司的PDM项目就正式立项了。
以下是当时我汇报的提纲。

PDM立项调研报告

公司技术部门目前是否需要实施PDM系统？公司是否具备实施的条件？PDM系统是否能和ERP系统同时实施？PDM系统的投资预算……，针对以上问题，经过调研，得出以下结论。
一、 通过实施PDM系统能为我公司解决的问题
1． 设计数据的管理。包括图文档信息的规范统一管理、信息共享、安全保密等。
2． 设计过程管理。提高设计效率、减少纸质图纸的发放，节省办公费用。
3． 全厂基础数据规范统一，为erp系统提供数据。
4． 可以充分暴露存在的设计管理问题，提高产品的标准化、通用化水平。
二、 公司已具备PDM的实施条件
1． 迫切的内部需求
2． 技术部绝大多数员工都使用CAD软件，有较好的计算机基础
3． 公司最高领导和技术部领导的重视
4． 明确的内部需求分析
三、 项目实施方式
1． PDM项目跨部门协调的工作量远远小于ERP项目，PDM项目可以由技术部负责整个项目的实施。但在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况。这样ERP项目和PDM项目可以并行。
2． 选型工作以技术部为主进行，信息部门配合进行选型的协调工作。因为技术部对最后项目的成败负责。
四、 项目的风险评估
1． 工作习惯的改变
2． 大量图纸的翻译及其正确性的保证
3． 技术部的推进力度
4． 软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。“三分软件，七分实施，十分的数据”
五、 软件选型
1． 建议定位国产软件，实施难度小、价格便宜。而且国产软件的功能可以满足我公司的需求。
2． 03年起，就有A、B公司和我公司联系PDM事宜，再增加C公司参加选型。国内专业的PDM公司不超过10家，技术水平差距不大，以上3家都是国内PDM领域知名的公司。
3． 投资预算：软件＋服务60万以内。合同可以分2期，一期编码和图档管理，二期设计流程管理。
4． 选型时机：内部需求分析报告通过领导审核。
这样剩下的工作就是内部需求分析了。我以前和技术部沟通很少，对设计流程不了解，怎么作需求分析呢？我先找了本介绍PDM的书，一星期看了二遍，稍微有点概念了，又一头扎到e－works网站，狂看PDM/PLM的帖子，e－works在技术系统方面的文章质量比其它网站明显高一筹，原创的东西很多，秋叶、愤怒的公牛等高人也经常发表文章，而且学术气氛很好，软件商互相恶意攻击的帖子较少，给了我很多信息，收益颇丰，也了解了业内的一些情况。
我们公司内部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：
（1）PDM是什么？包含哪些内容？
（2）PDM实施的重点和难点是什么？
（3）完成公司PDM需求分析文档
PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。相对而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。这样我就把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了，尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老板。
讲课安排在9月初的一个晚上，老板对学习很重视亲自参加，尤其这种免费的又是很实用的培训，技术部、工艺处以及一些爱好者100多人参加。老师讲课过程中没有专门介绍其公司，但PPT里的公司名称以及案例都是很好的工具，完全能达到宣传的效果，而且更自然，不会引起反感。讲课效果尚可，我的目的达到了，至少让我知道PDM都有些什么东西。但老板有急事听了一半走了，走时对讲课老师主动说找个时间专门谈一下。
讲完课已经10点了，老师想做夜车就回去。同行的业务员小杨还有些头脑希望先住下，首先赶夜车回去很累，其次最好等第二天见老板，第三条他没说就是能和我沟通。小杨得知我对需求分析很头疼，主动表示可以提供帮助，他拿了一份文档给我，好像和我们的东西也差不多，就把它作为公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你没有下决心选B公司，这样将来可能会被动。小杨很关心我们的投资预算、项目启动时间、其它厂商等信息，投资预算我没有告诉他，只说民营企业对价格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，当然预算也不会太苛刻。
第2天是星期日，早晨我給老板打电话，不巧手机关机未联系上，因为讲课老师着急回北京，他们没有再等就匆匆回去了。
讲课老师真是搞技术的，缺乏机智，当时应该顺势和老板约面谈时间，那种情况下老板不可能拒绝的。这次不见，下次见肯定困难多了。时机不同了，现在你来是帮忙給我讲课，下次你是卖软件的，带有明确商业目的。选型阶段见老板太关键了，为了和老板谈10分钟，专门跑一趟都值，丧失了很好的机会。
周一上班后，技术部部长在技术部内定了几个对PDM感兴趣的技术骨干，一个是管设计标准化的室主任，一个是某个产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的，对编程和设计流程都有相当了解，他们来配合我的工作是比较理想的。我召集大家讨论了需要PDM系统解决的问题，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他们了，然后让他们回去收集、分析和汇总，到底都是业务骨干，对具体问题都比较清楚，而且对PDM都愿意接触，效率很高，几天后就拿出了改了2次的版本，我在此基础上增加了一些和其它系统集成的内容。
以下是当时我们整理的需求内容。

一、产品数据管理
序号	名称	内容
1	目录管理	在授权下可对产品自行分类，支持多级目录分类及显示
		在授权下可对已存在目录进行文件移动删除目录名更改目录合并等操作（目录重组）
2	图档查询	可对于图档进行多条件查询，如按产品属性、编码、责任人、时间等
		不同的授权下，浏览权限不同（目的在于不同的人查询权限的划分，如有的人可以查询到某图档文件存在但打不开）
		可对于产品的装配关系树进行遍历查询，及产品的借用关系的追溯
		可浏览各类格式的电子文档（部门主要用到的软件见系统集成需求）
3	图档入库	可提取图纸明细信息
		可对图纸明细进行产品完整性分析，以确定其相关图档的入库状态
		自动根据入库图档属性进行目录归类并生成相互关系树
4	图档审批	支持图纸入库的审批流程制定：包含自定流程和系统流程，以针对于不同类别不同重要度的研发课题项目。
		审批权限可灵活变更，支持第二审批人等，在审批人不在的情况或审批超时（时间可预定）下可由第二审批人（多级审批人）接替审批。
		支持多分支审批、审批回溯循环等，类似上面的产品开发流程表
		审批视图支持多窗口显示
		支持审批批注，审批人电子签字等
5	更改管理	可自行设计更改单模版
		更改单编号自动分配（应属于编码管理范畴）
		更改单与被更改图档自行关联
		更改审批（同于图档审批）
		更改单发放
6	版本管理	更改单审批通过后，被更改文档再从新提交后自动更新为新的版本，但原版本予以保留，即一个文件，多个版本，版本要有时间段的显示。
7	借用管理	借用关系查询（归属关系）
		借用率查询（频次）
		借用件更改的时候，可对借用它的产品的负责人进行报警，并由借用人决定是更新为新版本还是继续借用老版本。
		借用件被借用次数达到一定数量后系统可将其区分（如红色）标记，提醒管理人员将其升级为通用件。
8	一图多号	系列化的产品可能只有一个图纸，比如水箱，而通过一个配置表来区分产品的不同，在PDM中如何解决？
9	多方案设计	设计过程中可能会出现同一产品的多方案设计，在方案最终确定前需要对同一产品的多方案进行管理？
10	图档输出	授权许可下的打印
		授权许可下的下载
		授权许可下的发送电子邮件
11	编码管理	内置编码管理工具，可系统自行分配编码，或者通过申请由管理员分配
二、设计开发流程管理
1	项目管理	权限允许下的项目创建
		各种项目属性设定，如项目阶段、各阶段完成时间、各阶段应提交入库文档（即阶段结束点）、各阶段文档的审批流程等。
		可对项目按其重要度进行分类，并对不同的分类进行不同的属性设定。
		项目组管理及组内文档的共享
		权限允许下的项目分配，即项目责任人可对项目进行更深入一级的子项目定义及分配
2	工作流程管理	对应于设计开发流程，可由项目创建人制定项目的工作流程，即项目阶段
		项目工作流程经审批后系统即运行循检，并对于每个阶段文档的完成情况进行入库验收
		项目工作流可更改或者作废，但必须经过申请审批
		项目的责任人变更时，可由管理者变更工作流的责任人，以确保工作的承接性
		显示每个工作流程的开始时间和结束时间，项目到预定完成时间向责任人和管理者报警
3	个人工作台	责任人可清晰明了查询掌控自己的工作任务进程及管理自己的文档。
三、安全性、机密性
1	权限	严格的多级权限控制，可对图档查询、工作流审批、图档输出等多项权限进行多级设定
2	单机文件	是否能够屏蔽单机文件的保存，或者如何确保客户端机器上的文件无法输出？
3	日志管理	各类操作可生成日志
4	系统安全	如何保障电子数据的安全性？
四、知识管理
1	资料库组建	支持自行建模组建电子资料库
2	国标企标	国标企标的查询及更新
五、兼容性及集成能力
1	二维CAD软件	CAXA、AUTOCAD、PROTEL 99SE（电子）等软件的集成，可读取图纸明细等数据
2	三维CAD软件	SOLIDWORKS的集成（装配模型与零部件的归并入库等，随着产品的复杂化，未来对于三维设计的需求正逐步加强）
3	OFFICE软件	各类OFFICE设计的流程及其它文件的归并入库
4	与ERP的集成	能将编码、BOM等数据导出给ERP系统，能读入ERP系统的库存、价格信息。
六、其它扩展功能
1	通讯功能	系统内部用户的相互通讯功能
2	WEB功能	外部登陆的时候，系统是否能对于登陆IP进行控制？对于授权段外的IP登陆的时候需要该对用户进行重新申请授权，以防备资料泄密（比如抓屏等）

此文档的水平不会很高，因为内部没有一个人对PDM熟悉，它只是客观地反映企业对PDM的一些想法（顾问对此文档没有发表意见），很多地方表述的很含糊，对实现方式未提出具体要求，这样将来对软件的评价可能会产生岐义，除非企业有自己的专家，否则写出非常明确的需求分析几乎是不可能的。我在ERP选型时，写了个很详细的功能需求分析，列了有40多项主要的功能，PDM肯定是做不到了。

[ 本帖最后由 秋叶 于 2007-7-19 17:42 编辑 ]

秋叶

刚开始在选用国内还是国外厂商上我是倾向于国内厂商的，因为我们公司的业务并不复杂，又不牵涉到异地协同设计，三维CAD几乎没有使用，没有必要选用费用高实施难度大的国外高端PDM软件，国内PDM公司也有一些实施较好的案例，而且公司开始实施的就是图档管理内容，相对简单，应该能把软件用起来。
A、B、C这三家公司我都知道，以前也都接触过，他们内部可能也都有人认识我，但没有交情，这3家能够代表国内PDM的最高水平了，A、B二家公司和我们公司以前就有接触，在PDM行业也是知名的C公司和我们公司未接触过，拥有CAD/CAPP/PDM全套的技术系统解决方案，企业运作情况较好，我也想对它进行详细的了解。D公司代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能和国内产品相比又有一定的优势，价格稍贵，但D公司的大致价位我并不清楚。在网站上我看到D公司在北京有个PDM研讨会，参加人员须在网上填资料，我填后二周内都没有人和我联系，让我很失望，因此在前期的报告里就没有提到它，后来我们的信息化顾问推荐了这家公司，4个候选人就是这样诞生的。
4家公司都是我通知的，告诉他们我们公司定于10月中旬PDM选型工作正式启动，会请4家公司同时来公司，但在正式启动前A、B、C三家都上门来了，A公司略显奇特以前有人曾来过我们公司，但后来至少半年以上无人和公司联系，我们内部刚开完会，我还没有通知，销售经理韩女士就上门来了，时机太合适了，看来对我们内部的情况还挺熟悉的，我把未定稿的需求分析给她了，希望她能提出意见，我们的目标是否合适。没过2天，她回了个电子邮件，有她公司的基本情况介绍、案例介绍，同时把我们提的需求一一作了详细的回答，给我的印象很好，工作很细致。
B公司对我们内部的情况了解多写些，讲课时就调研过，在选型会前一天又到技术部找部长沟通去了，当时我正好在技术部和选型小组几个人讨论问题，技术部长来电话说B公司来调研，想了解一些我们公司的具体情况，让一个室主任去他办公室也参加座谈，看得出这个项目他们很重视，小杨工作还比较细致。
C公司我通知后，很快派销售经理洪先生来访，他收集信息的能力较强，了解到了我过去的工作经历，也曾和他们公司的大区甄经理有过一面之缘（其实如果在马路上相遇，肯定互相之间都不认识）。又主动专门派人来调研了一次，但来调研的就一个人，而且一看就是资历很浅，我不知道当时他们的想法是什么，想达到什么目的，也许是为下次调研打基础，反正当时给我的印象其实很一般，没有效果。选型启动会前一天的上午，大区甄经理来见我，聊了一些过去的事以及我们沟通认识的人，然后他向我建议先实施CAPP，再做PDM，他们公司的CAPP有一定的优势，这四家公司只有二家有CAPP产品，这个建议我无法接受，这将打乱我的整个计划，同时我们公司产品生产周期较短，机加也不是非常复杂，CAPP用处不大，PDM里也能管理一些CAPP的东西，而且国外根本没有CAPP这个东西。到底是市场中打拼出来的公司，销售能力较强，他在努力创造销售机会，按他的思路改变游戏规则，尽管没有成功。
D公司技术经理王先生在电话里和我聊的很好，回答了我很多疑问，当时我正对编码发愁，也给我提供了很多建议和参考方案，让我感觉很有收获。但事先他们并没有来调研，只是在选型会的前一天下午来见我，了解了一些情况。
选型会议主要有这样几个内容：
1．选型实施小组介绍我们公司基本情况和选型大致步骤。
2．介绍我们公司PDM需求分析初稿，并征求软件商意见。
3．回答软件商的各种问题
参加会议的就是我和公司的几个技术骨干组成的选型小组成员、我们的信息化顾问和四家软件商，管技术的副总也是总工，他对计算机不懂也不感兴趣，这项工作没有参与。技术部部长对PDM很重视，但他以前也未接触过，表示听我的意见就行了，他也没有参加。我们公司加顾问大约有10个人，软件商也有10多人，会议开始前，软件公司都忙着交换名片，我们企业很多人都没有名片的，销售员们都拿出了本子记录了姓名联系方式等等，这是很好的习惯，一个项目有影响作用的关键人物就2-3个，对于非关键人物你千万不要忽视，在我们这个项目的最后阶段，非关键人物在天平摇摆时也起到关键作用了。
会上D公司的王经理针对我们的需求，发言很踊跃，也是在显示自己，反问我们的问题把我们都难住了，感觉到了自己的无知。好在我们公司来的都是搞技术的（我把自己也算在内），对此无所谓，他这样做其实有点冒险（也许他是看准了我的心理），如果换了别人，可能会不高兴的，但我当时需要的就是给我们提出意见，完善我们的需求分析。会议不到半天就结束了，会后我们会继续整理需求分析，定稿后各厂商在此基础上做方案并报价，价格放在信封里，我将统一拆封，这样避免报价的不公平，同时我要求各家报价要实在，我很反感先报个高价，如果不行在最后阶段作高台跳水的报价方式，我认为这有欺诈嫌疑。同时我也不愿意将价格压得很低，使供应商都没有利润，那样对我们公司没有好处，我希望我们公司的PDM项目在每个公司都是A类项目，对供应商来讲，A类项目肯定是利润高、影响大的项目。每个公司在售前都会说我们很重视你们这个项目，否则他拿不到这个订单，但到了售后就是另外一回事了，每个公司的资源都是有限的。
C公司提出下午再去技术部了解一些详细情况，这种热情不能打击啊，但如果每家都这么做，技术部的日常工作肯定要受影响，所以选型这种工作尽量不要拖，否则自找麻烦。
从前期各家表现都还好，展示了各自公司优势的一面，也没有人对对手进行恶意攻击，从基本面分析，A公司和顾问联系较多，据说A公司有好几个项目都是顾问促成的，我们内部有人对A公司印象稍差，因为A公司有时还在做ERP，感觉不专业，能否得到企业内部人员的认可是A公司成败的关键；B公司前期来讲过课，企业的人对他们印象不错，也得到了我一定的认可，但顾问对他们非常反感，甚至认为排除B公司，剩余的三家公司都能把我们项目做好，他们在项目中要胜出必须企业里有强势人物力荐，否则很容易被否决；C公司进入项目稍晚，没有内援也没有反对者，但作为设计行业国内规模最大的厂商，还是有运作机会的；D公司进入项目也晚，和C公司类似，内部也没有反对派，顾问和D公司也合作过，对其印象较好，我对D公司感觉也还好，它的主要缺点可能是价格。
应该说四家供应商都有机会，关键是后期的运作。
项目前期的分析
选型工作已经正式拉开帷幕，主要演员都已粉墨登场，站在供应商的角度，应该考虑哪些问题呢？
1． 甲方的基本情况(包括人数、企业性质、效益、行业地位、做事风格等等)。
2． 项目启动原因。这个项目是老板临时提出的，老板是直接管技术部的，而且是在把ERP项目停掉的情况下产生的，是发自企业自身的真实需求。
3． 参与的厂商。仅四家公司参加选型，说明事先对PDM行业做了一定的调研，选型周期不会太漫长（至少计划是这样的），如果10家公司参与选型，又能得到什么结论呢？三家国内，一家国外，选国内的可能性大些，但不能说明D公司就是陪绑的，因为D公司的产品是国外软件中最便宜的。
4． 投资预算（所以人都问过我这个问题，我都没有讲）。从项目负责人的经历来看，对行情不会一无所知，又有国外软件参加，估计预算不会很低；但作为民营企业，项目负责人选型会特地强调价格的合理性，所以价格也不会太高。
5． 项目的真实性。甲方是真的要作项目吗，还是就是找找甲方的感觉，现在乙方被玩弄的事情也不少。
e－works上有过一个案例，这是03年华南某厂的pdm项目招标的事，该厂家年初广撒英雄贴，把各路供应商找来招标，然后一家一家的去吃喝，吃够了，到了年底说了一句话：“我们没钱，暂不做了”；某天，该厂家的某位招标项目组成员说自己病了（真假不知），然后通知各个供应商；然后好热闹啊，各路人马提着药品、慰问品纷至沓来……，这样的招标已经是第二次了，估计明年还会来一次的。
6． 竞争对手活动。B公司来讲过课的信息应当不难搜集，其它公司和企业里的人、顾问都有什么关系呢？以前进行过什么活动呢？
7． 需求分析内容。没有哪个厂商的影子，尤其是B公司的影子，应该是企业自己写的东西，说明还没有倾向性，各家都有机会。否则B公司会有很大的先机，企业里有人有明显的倾向性了，如果项目下面又没有很大的进展，应该考虑退出竞争了。
8． 甲方选型相关人员研究。甲方可能相关的人员有老板、技术副总、技术部部长、信息主管、技术部的几位骨干，这些人对PDM都是什么态度，对选型是否会发表意见，他们相互间都是什么关系……，这些都是很重要的信息。
9． 关于顾问。因为到企业里免费讲了次课，老板感觉不错就请他当顾问，之前企业里有人为他做引见吗？顾问做过信息化规划，这份规划是什么内容，这次选型会按规划执行吗？顾问在这个项目上会起什么作用呢？选型会上顾问主动讲了些东西，提了些要求，顾问本人肯定是会发表意见的，信息主管以前是搞ERP的，是老板专门聘来搞信息化工作的，信息化主管和顾问是什么关系呢？企业里其它人是怎么看这个顾问的？
10． 关键人物的判断和攻关方式。这么多人里面谁是关键人物？关键人最关心的是什么？他的背景、爱好是什么？如何让他为我们说话？
这里面有很多信息要收集，信息收集最全的厂商基本上也是最后中选的厂商，所有的信息不可能从一个人身上了解到，要多找信息来源，而且往往会出现收集的信息之间有矛盾，可能是有人提供假情报，也可能是所处的位置不同，各人出现理解上的偏差，这些都需要作详细的分析。

秋叶

二天后，我们根据开会的内容把需求又进行了修改，A公司的韩经理突然来访，简单聊了些东西，主要还是关心未来的进度、主要的过程之类的，然后把方案给我了，这个方案让我感觉很不好，是复印稿有的地方还不清楚（为什么不给我打印稿呢，打印稿给别人了？），有的页面背面还有字，根本没有装订，这也太简单了。
把需求内容发给4个公司后，大家的方案陆续都寄来了，A公司的方案也寄来了，没有任何变化，但我的需求变了，我感觉你不重视我们啊！其实如果她不提前给我方案也不会让我这样想。这是她的一大败笔。
其它三家的方案都装订得很漂亮，我想这种面子上的事还是应该重视。从方案内容上，我和各公司讲过，公共部分的东西可以少抄些，针对我们的问题和个性化的东西要详细，C公司的方案最详细分二本，一本是公共内容，在其它企业也是一样的，另外一本是个性化的。我觉得他们够能抄的，洪经理向我解释，这个方案不是给我一个人看的，我只会看个性化的，但别人不一定啊，所以该走场面的事还是要走，希望我能理解。
报价前有的公司问我该报多少钱？挺逗的，我想到了以前的我，我都说价格要实在，太高了可能第一轮就淘汰了，都没有降价机会了。
价格都是统一拆封的，B公司价格很实在最低，这个价格低于我的投资预算25%，A公司价格比预算仅低了几万元，D公司和C公司价格很接近超出预算25%，C公司还赠送自己的二维CAD软件，但他的价格太虚了，D公司的价格尽管最高，但从他的一贯风格上看，报的价格是非常实在的。
在这个阶段，各厂商都在努力创造机会，在企业内部寻找自己的支持者，但A公司有点奇怪，并没有来我们公司做什么工作，来了1次也是蜻蜓点水，是对我们项目没有信心？或者信心很足，已经稳操胜算了？不知道他们是怎么想的。
客观感受：关于售前方案
售前方案对一个项目的成败关系并不大，但它反映一个公司的脸面和态度，要让甲方感觉你很重视他这个项目，不要让甲方在这个小地方给你挑出毛病。从技术角度讲，方案给人留下的印象远不如当面沟通深刻。
客观感受：报价
1． 报价是个很重要过程，报价肯定要参考企业规模、需求、预算、竞争对手等情况进行，但有些信息可能在报价前是不知道的，价格不宜报得太低，让自己没有回旋余地，价格太低也会丢单的。
2． C公司尽管价格较虚，而且我事先也说了报价一定要实在的话，但我还不会淘汰C公司，因为我对他还感兴趣。价格将来还可以谈嘛。

秋叶

参加选型的人用了一个星期读了所有的方案，从方案内容上看，好像都差不多，也看不出谁能更好地满足公司需求，然后安排四家公司集中来进行产品演示。
C公司提前一天到的，共来了5个人包括老总，阵容强大，他们事先也和我讲过，也希望能见我的老板，但我无法安排，时机不到啊。他们安顿好后，剩洪经理和我在办公室聊天，他经常没有实质内容地夸我很内行是专家，由我来负责PDM项目非常合适，风险很小等等。所有的供应商都是和我这么讲的，估计在别的企业也是这样，作为人都喜欢听好话，但作为甲方一定要保持清醒的头脑，不要忘乎所以，我自认为对PDM是门外汉。因为有乙方的经历，所有我和软件公司沟通很容易，也尽量为他们提供一些方便，其实我对其它软件公司也是如此，这不能说明我对他另眼看待，我就是甲方，在观察他和他的公司。洪可能感觉太好了，犯了个错误，他太放松了，未尽允许拿起我桌上别人的方案就看，这让我很不快，尽管我什么也没有说。
第二天上午B公司首先演示，来了3个人。把实施方法讲的时间太长，最后提问的时间有点不足，主要的东西也都讲了，但效果一般，比较平淡没有什么印象很深的地方。
下午是C公司，他们基本没有讲实施方法之类的东西，重点讲产品，突出了公司的特点，效果较好，他们演讲的方式非常好，一个人专门讲，配合一个人专门演示软件，二个人事先做了很多准备，感觉非常顺畅。而且他们为我们专门录入了很多数据，甚至包括我们准备实行的新编码，当时感觉非常好。不过在回答问题时，我问他们演示版本推出的时间，他们回答99年就开始开发了，我内心表示怀疑，是否在掩饰什么。
晚上是A公司讲课，所有人都很疲倦了，都希望能早点结束，这个时间安排演示对D公司的确不太公平。他们仅来了2个人，韩经理和一个原先在C公司的技术人员，正式演示前大家也聊了一会，自然话题就集中在C公司上，因为我正想多了解C公司的一些情况，他说了些情况还是比较客观的，对我很有用。演示效果自然不是很好，产品演示完几乎没有人想提问题，我倒是看得很细，我在他们软件的项目主文件里，只有图号一个字段，把图号作为关键字了，尽管我对PDM不是内行，但对这个问题我印象很深，而且还有一段插曲。
2000年的时候，当时有个ERP的实施顾问叫张宇孝，他一直就职于北京机械工业自动化所，搞了多年的CAD，然后又搞了十几年的ERP，实施经验非常丰富，当时国产的PDM起步时间不长，对于PDM和ERP的接口形式和内容还不是非常清楚，有2家公司请他去讲课，其中就有B公司，请他从ERP专家的角度给他们提建议。他发现这2家软件的关键字都是图号，他说这是不对的，图号是不唯一，而物料编码是唯一的，PDM和ERP接口，只能用物料编码作为关键字，把PDM里的编码、图号、计量单位等属性和BOM等信息传递给ERP，所以他说PDM里一定要增加编码这个字段，B公司立刻就去改了。这次演示这个问题都注意看了，前面2家的确图号、编码这二个字段是同时存在的，这不是再去二次开发加个字段的问题。到了2004年还存在这种问题，我觉得软件的基本思想就落后了，或者说对制造业企业的理解有问题。尽管厂商承诺可以通过开发解决这个问题，但我感觉开发的工作量很大，而且这有可能牵涉到软件内核的变更，几乎所有的界面都要更改，以增加编码这个字段。
第三天上午D公司演示，经过一晚的休息，明显大家的体力有所恢复。他们也只来了二个人，广州公司的华总和王经理，二个人都是专家，讲得不错，把他软件的特点讲清楚了，我们听的人都感觉到其软件的灵活性以及在和solidworks的集成上有优势，他们软件演示的目的达到了。他们吃完中饭走的。
选型小组的人第2天开了个会，我提出为节约时间和成本要缩小选型范围，请大家结合自己的感受发表意见。大部分人认为C公司软件演示最好，讲解得最流畅，也有人提出软件速度慢，软件不成熟，死机过，我倒没有注意这点；D公司的软件最好，这二家应该保留。在A、B中应该淘汰谁呢？有人建议应淘汰A，对此无人反对，最后问我意见，我事先征求过顾问意见，他的意见就是选任何公司都行，就是不能选B。我把顾问的意见说了后，大家都不说话了，看我什么态度，我的意见和大家一致淘汰A，我说明了我的理由，大家也都表示认可；对于顾问的意见我们要参考而不是执行，企业内部的意见既然是一致的，最终决定下面重点考察B、C、D三家公司，如果上述三家公司都不合适，A公司再作为候选对象。
产品演示是项目的重要阶段，展示一个公司的实力，甲方会通过软件的演示对各家软件形成大致的感觉。形成这种感觉后，再去扭转是很困难的，因此现在各公司都充分重视售前演示，甚至出现博士做售前，本科做实施的现象。当然在任何一个项目上，不可能就因为半天的软件演示就决定了厂商，演示的最终结果是淘汰A，这和我事先的想法是一致的，我认为淘汰A的理由很充分，也是公正的，但如果A 的演示效果很好，那怎么办呢？

秋叶

在各公司提交的资料中，我们要求至少提供三个案例的实施情况介绍和客户的联系方式，我专门安排了2个人，负责电话了解实施情况，这2个人不会对哪个公司有倾向性，这样调查的结果应该是真实可信的。事先我估计推荐的案例基本上情况都不错，因为客户和软件公司是长期合作伙伴，和我们公司又有什么关系呢，如果应用情况不是太差，电话里不会说软件公司的坏话，而且企业的联系人肯定和软件公司关系不错，所以每个企业我要求至少找2个人问，互相之间形成对照，软件公司总不可能把所有人都搞定吧，如果能把所有人都搞定，只能是把项目做好，让企业切实感受到效益。
B公司推荐的客户名单很多，这让我感觉很好，从中任选了3家，实施效果都较好，对服务也还算满意，软件BUG不多，他们用的都是B公司目前的版本，对使用没有影响，有一家公司提到该公司的老版本不稳定，甚至引起瘫痪。后来又升级到现在的版本问题都解决了。看来这家公司的产品是可以使用的，尽管商业运作不太好，但做事还是可以让人放心的。
C公司提供了3个客户，从实施效果、服务满意只能是中等，明显比B公司的评价低。而且这些客户尽管用了PDM，但似乎效果都不很明显，大多对其CAPP很赞赏，软件的版本有2家都是老版本，用新版本的一家反映bug稍多，我们对C公司担忧的问题基本证实了。这么多年了，版本号还是01？其实掩盖这个问题就是回避版本推出时间，就是承认软件还有BUG，其实国产软件哪个没有BUG呢？关键是不能太多，而且发现问题后能及时解决，对BUG这个问题我是有心理承受能力的。
D公司提供了4个客户，我们调查了2家，对软件的功能都很满意，特别对于其灵活的定制模式及三维CAD处理能力非常欣赏，对实施也基本满意，其中有一家提到其北京的实施队伍有问题，建议用广州的实施人员，这倒是个新情况。有意思的是B公司有个客户也提到了D公司，认为如果预算充分，和D公司合作是个很好的选择，如果从国产软件里选择，应当是B公司。
A公司已经被淘汰，这时我们顾问的意见很明确，就是和D公司合作，尽管其价格比较高，但我们公司也是能接受的。
这个阶段，D公司凭借其出色的技术实力，赢得了甲方所有选型人员的好感，出现在领跑的位置；B公司做事比较本分踏实，产品也还好，公司的商业化运作上可能有不足，另外我们的顾问对他们印象不太好；C公司是个很正规商业化运作的公司，个人感觉其发展前景也还好，但产品似乎成熟度不够，价格尽管报的高，最后还能谈啊，内部也没有人对他们有抵触情绪。此时的格局其实就是如果对价格不是很看重，最终D公司入选，如果更看重是性价比，最终应该是B、D公司可以一拼。

秋叶

下面按计划就是外出参观客户。其实去客户那里就1－2小时，客户也都和软件公司沟通好了，你能看出什么呢？顾问对于考察B、C公司二站表示兴趣不大，表示直接去广州看D的客户，但由于时间和我们凑不到一起，所以考查客户全是企业的人参加。
第一站是C公司安排的，他们首先安排去总部看看，然后下午去同城市的一个客户处参观。下了火车后，是C公司的洪经理接站，安排好住处后，去其公司总部办公室。果然装修得很高档，有大公司的气派和形象，公司里转了圈，到会议室又主动提出针对我们的问题和caxa的集成，打开软件演示，非常不幸，短短的一个小时时间，至少3次死机。下午去了个400多人的机械厂，是个管技术的人介绍的，这个人是具体的技术负责人，对这个系统很熟悉，但这个参观的载体选择得太不合适了。这个企业没有自己的设计，图纸全是外来的，这和我们公司差异太大了；因为他没有自己的设计，所以大家感觉这个系统不是PDM，它是针对这个企业定制的，甚至有erp中生产计划的一些功能，但和ERP逻辑是不同的，完全根据企业的现状模拟的，仅仅因为这个企业会说C公司的好话，所以就参观这种水平的客户？一个客户的失败不能说明软件公司能力问题，但如果找不到成功用户，那软件公司可能就有问题了。
C公司有2个人给我们留下了很深的印象，一个是实施部的张经理，水平很高而且善于沟通，是个出色的项目负责人，我们有个同伴开玩笑，我们买D公司软件，让张经理来实施。还有一个人是C公司的司机小张，一路为我们考虑的很周到，而且说话很得体。我们第二天要去外地看B公司的一个客户，晚上赶回来做火车去广州，时间比较紧张，B公司说在当地租辆车去，但B公司在当地没有什么关系，小杨也是第一次到此地，下午就一直给我打电话说这个车的问题，外面的出租车太欺负他的外地人，价格报了1000元嫌贵，小张就表示他们公司明天可以派车送我们去，为朋友帮忙，让我挺受用的，但小杨坚决拒绝用他的车。
C公司尽管是在市场上很善战的公司，在这次参观的安排却很失策，技术上的疑问没有打消，靠商务去弥补是不可能的。而且我对参观软件公司办公室并无兴趣，我更关注技术细节，把我们带到公司总部，但总部又没有合适的客户可参观，完全想错了。
第二天我们去参观B公司的客户，车是我前一天晚上找我们公司当地办事处租的，价格便宜多了。尽管这是个传统老国企，总体管理水平尚可，规模比我们公司略小，使用情况较好，已经进入后期维护阶段，目前又在追加新的合同，对B公司总体满意度较好，各部门的确是在使用这套系统，该企业正在ERP选型阶段。
晚上在去广州的火车上，我和同伴们又沟通了参观的感觉，大家的认识是一致的，C公司的接待非常周到，让我们有些过意不去了，但客户情况太差了，出乎我们的意料。还谈到了对各公司业务员的看法，他们认为洪经理表现不好，说不出什么东西来，可能有点内向吧。他们对小杨的印象还可以，认为他比洪经理机灵多了，这点我倒没看出来，我感觉小杨为人热情，亲和力较好，但我认为杨办事能力一般，连个车都搞不定，而且我还发现个问题，他给我的名片上居然没有手机号码，难道这个销售员不希望别人和他联系？这个问题如果细分析，能分析出很多信息。
D公司的推荐了2家客户，都在广州附近，对产品和服务都比较满意。我们去D公司广州的办公室看了看，人不是很多，但是我们看到了很完整的项目实施文档，软件公司在都会说自己的实施多么规范，有严格的项目管理办法，听这些东西我都是将信将疑并没有太在意，但D公司每个项目都有很厚的文档，记录了每次开会讨论的问题、软件安装情况甚至BUG，这是真正的项目管理，这套东西其实不复杂，关键是平常的要求，每次服务结束D公司都要求实施顾问有完整的档案提交，否则差旅费不报销。这个文档让我对D公司很满意，和这样的公司合作，成功把握很大。
在广州这二天，华总主要陪同我们，也问了我们那二家考察的情况，他还是很艺术的强调了自己的优势和B公司的弱点，他们实施周期最短、项目风险最小，他的系统是个可扩展的系统，将来企业自己可以维护，这些我都同意，而且这也是他们最打动我的地方。他对B公司是抽象肯定、具体否定，认为他们每年接的订单并不多，但价格不低，实施效果也还好，就是周期长，而且将来和三维CAD的集成做不到他们的水平，他还说，从投资角度他是明确的、固定的，而B公司尽管开始价格低，但后期会追加很多东西，才能保证把项目做好，如B公司厦门的项目，尽管做的还可以，但实施周期很长，总价格有200万等等。
广州的接待也是比较周到，明显没有经过C公司那样刻意准备，所以大家反而觉得自在些。

秋叶

这个项目非常经典，因为秋叶也是当事人之一，不过最后的结果真的是出乎所有的意料，呵呵

kunko

谢谢搂主分享经验

diantie

谢谢搂主分享

任清清

你们有6个亿，怎么在信息化上才投入几十万呢？

任清清

看到你的文章又燃起我当年信息化时的激情，项目投入３个亿，历时４年。４００多人同时工作，中国第一个信息化大厦，中国第一家ＥＲＰ成功企业。
我也会把我的经历写出来，共勉。　

河流

这个项目的现状怎样？         ---好像还真的不咋样
这个单没拿下来未必是坏事！   ---民能都过官吗？
上面的ABCD四家公司，有的公司被淘汰是必然的。产品素质不好，背景也一般，就想靠商务一切搞定，商务真有这牛吗？还真难！

从信息化的选型过程参考，本文还真有一定的参考价值！

秋叶

这个项目现在情况如何，还真没声音了

qxiao2

很生动的例子，很有参考启发的作用

lovesee

很好的学习资料.

sj_hello

我见过的信息化选型文章最详细的了，很有参考价值！谢谢！

alex19853016

拜读大作，很有感触，咋一直都没下文呢

秋叶

下文不方便写了,结果出乎所有人的意料

xifanglang

谢谢搂主分享

gavy

实施过程的内容分析很深刻，其实我认为应该选B