1.前言　　7 Z  o- k% N3 g- y- D# |
　　看见e-works的关于PDM/PLM大讨论的公告着实让我兴奋了几天，毕竟是有人关注了，这对从事PDM/PLM事业的人来说是件好事。作为从业人员，大家都有责任来关注我们所从事的事业。
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( I% X. v  M9 L3 w5 y4 ~0 Z% R. \! g　　由于最近事情实在是太多，忙得连家都很少回。所以根本就没有整块的时间，系统地把自己的想法写成文章来发表。因此答应e-works写的PDM/PLM的评论文章,只能用发帖的方式来补偿了，希望..能理解。" L, A4 i1 a8 ^$ |8 t2 o
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　　看过太多的教课书式的介绍，我不想以这种方式来开始我们的讨论，我希望是以一种和大家谈心的方式来说说我对这个行业的种种看法，以及这些年来我们的一些成功经验和失败的教训！希望和大家一起分享。同时希望广大网友回贴讨论！+ |. N. h3 r1 o* T. V3 V% d
　　如何和我联系：netjavelin@hotmail.com22) s8 K' q7 t: w. B8 K; {7 v% b" C

$ V5 _4 @1 n) {. N; m+ P[ 本帖最后由 秋叶 于 2007-7-19 06:55 编辑 ]

2.先自我介绍一下  为了更好地和大家交流，我想有必要先介绍一下我自己。  一定有很多人不认识我，我现在用的是我在e-works上的网名。用网名发表讨论的目的，是为了能和大家有更直接地进行交流。　如果要再给我自己一个alias的话，我会选择“游击队员”这样一个称呼，因为我是一名在PDM领域用自己的实践孤独奋战了5年的“战士”。在这5年中，我从事了所有和PDM业务相关的工作，而且都是担当比较关键的角色。从软件的总体设计、架构到编程实现，从项目的售前技术支持、到合同的签订，从项目的实施到后期的维护。因此，我可能比较有条件用系统性思维来看我们现在正在从事的这个事业。

3.我们是怎样进入这个行业的  任何事情的第一次总是那么令人难忘和激动。而当人们在从事一件新的冒险和尝试的时候也总是那样踌躇满志，并且对未来充满了憧憬和希望！我当时就是怀着这样的心情进入了PDM领域。现在想来，当时的我真的很无知。  记得那是1999年的4月6日，我开始了我们的PDM旅程。就象目前许多PDM软件厂家都来自CAD软件领域一样，我们也是来自这个CAD领域的软件开发商。在PDM之前我们已经有从事十多年的CAD软件开发经验。所以，进入PDM领域在当时的情况来看，的确是再顺其自然不过的事情了。“路径依赖”理论在这个过程中发挥得淋漓尽致！ 　因为有多年大型软件的开发经验，所以我们的开发团队在当时已经具备了很好的技术条件，并且能用“正确的方法”来思考问题和解决问题。这给我们的PDM系统打下了坚实的基础。这么多年来，我们的核心程序一点都没用变，这的确是一个奇迹！　其实，Javelin的架构在2000年的时候已经是非常灵活了。但是，非常遗憾的是，由于国内软件公司普遍存在生存上的压力，使我们在当时的条件下，还不具备条件来选择在“正确的时间”做“正确的事”。连思考这样问题的可能性都没用。　我认为，这是国内许多软件公司失败的主要原因。这五年来的经验教训，使我明白了什么叫“做正确的事情”，和“做正确的事情”的重要性。　可悲的是，由于我们的盲目自信，往往会使我们忽视了这个问题的存在。我的这些感受可能对那些正准备进入PDM/PLM行业的软件公司来说会有一些帮助。我也希望通过我对自己这些年来的反思，给大家对这个行业有一个新的认识！

4.PDM到底有多少成功？   
/ a; e$ u# V* }( ]9 e! W  G这是一个大家都关心的问题。企业在关心，软件商也在关心。在e-works也看到了诸多这方面的讨论，基本上对PDM成功实施抱着一种悲观的态度。有人认为比ERP的实施成功率还要低！   4 U4 C6 ]( i* _

: p/ l8 i& |8 E2 U看了很多成功实施的介绍，感觉还是很茫然。对这个问题我这样看，目前在这个行业的任何成功缺乏普遍意义，失败远比成功多得多！   
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怎么说呢，其实每个公司或多或少都会有些 “成功”的实施案例，软件公司一般都把这样的客户称为样板客户。我们先不去深究这些“成功”的样板企业到底有多“成功”？能“成功”多久？　　, o; @" t6 F5 p

9 @9 i# O8 N# r8 @9 }$ d事实上我认为，就现阶段来看这些在缺乏项目管理上面的成功不能说明任何问题。即使你在一个特定的企业能实施成功，也并不表明你在另外一个企业也同样能保持成功！这个现象是整个软件咨询行业（包括ERP实施）最让人沮丧的一个问题。由于整个行业严重缺乏项目管理意思、经验和人才，使得在这个行业的任何成功都缺乏普遍意义。在这种情况下失败是必然的，成功是偶然的！　　为什么会这样？...未完待续！

一看就是从硝烟弥漫的战场上走来的英雄，我们将用鲜花迎接你。想唱就唱吧，想哭就哭吧。在中国信息化的PDM小路上的跋涉有人说比ERP还要艰难，让我们一起承担。

为壮士饯行，为开拓者敬礼！

技术和意识的领先永远只能是一时的，关键还是做事的态度，仔细想想米卢的那句“态度决定一切”还是有道理的，网标先生的的开头就已经有一些传奇色彩了，从你前面经历可以看出，你一个人就已经基本决定了你软件的一切，能把自己的想法付诸实践，本身就是一个令人羡慕的事情，其实很多人都是因为自己的想法和努力得不到公司或老板的支持和礼遇而离开了这个行业，的确是很遗憾的事情；也许在您的身上已经体现了实践出真知，期待您后面的介绍

感谢楼上三位兄台的发言！ :-)   确如critical_thinking所言，相比之下我还是很幸运的。因为，我正在走我自己想走的路，做自己想做的事，痛苦并快乐着！呵呵...还可以用英文对联来形容一下。
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$ W& N3 D  g8 K$ k2 |& X上联：Go where i want to go   
2 d0 B7 I" L% S; M, }下联: Do what i want to do  
5 g. X1 b3 u& w7 ?8 G横批: Just do it   
+ z2 S3 @, G) v; i. K+ K1 r哈哈... it即IT，也就是“信息技术”，有意思比较扣题！这些口号式的句子都是Nike的广告词，用在我身上比较合适...因为我也比较喜欢选择Nike!   呵呵...不说这些了！我还是继续我的介绍吧，大家可要有耐心噢...

再补充一下对“缺乏项目管理下的成功”的解释   在经过了许多次项目“痛苦”经历后，我感觉到项目的“成功”很难被控制，决定PDM项目实施成功的因素也确实太多，这些我也会在后面的介绍中和大家详细交流。   ' y1 D% a  X7 p7 H7 S" p3 J; P
我对样板客户的看法：   如果一个PDM项目的成功是无法被copy的，那么我们的这些成功就不具备任何说服力。虽然要接受这点我很痛苦！但这又的确是事实。因此，企业去看样板客户的时候一定要注意这一点。样板客户只能证明他们可以成功、或者曾经成功过！ 所以，我从一开始就没有指望过，要通过我们的样板客户来达到我们的销售目的。  7 ]$ W) j, p- a) k6 }" A# f, G
现在，我们的有个别样板客户已经成为大家的样板客户了，这是我非常乐意看到的。我也多次看见其他已经选择了其它PDM软件的客户到我们的样板企业参观！这的确是一件让我感到非常自豪的事情！   
' o4 f5 G- e/ a3 u$ T9 m因此，如何能复制“成功”？已经成为我现在最愿意去思考、去实践的东西。因为我真的不希望我一直是这样的忙碌，一年12个月，我有两个月是睡在火车上的，目的就是为了节省时间。关注的项目也都是些疑难杂症，呵呵...   我的家就住在美丽的西子湖边上，离新西湖也就步行20分钟，这是一个非常美丽的城市，是人们梦想中的天堂...但又有多少时间可以亲近...!   我曾经这么想过，如果我们还是找不到PDM项目成功的奥秘。那么我还是提前终止这场努力算了。毕竟一个人的能力是有限的，而我的欲望也正好比我的获取能力低一点点，我已经很知足了！  为此，还专门成立了一个PDM实施工艺研究所。在西湖的郭庄开了一个成立大会，呵呵...回想起来还真有意思，和一些同道们畅谈了我的设想。不过目前的效果还不太理想！缺乏一些管理手段，真在完善中...！

“缺乏项目管理下的成功”这句总结水平虽高，却把PDM这个类型的软件实施过程中的问题泛化成了整个软件行业的项目管理问题。希望这个话题不要脱离PDM软件这个大前提，不要脱离PDM的实施特点。

网标先生有些“痛苦”，但这种痛苦注定会继续下去，不是你一个人，是所有热爱PDM的人。解决“缺乏项目管理下的成功”不困难，困难在于解决之所以不能实现项目管理的成功的症结。

结症在于：同时了解管理和程序的人太少。

CMM体系讲企业有五个层次，可完成，可重复，可定义，可管理，可优化；我们的水平是可完成，个别企业努力做到可重复。我始终认为国内用户对看演示，看用户，定关键功能点选型的方式就是根本错误的，这是在成熟市场的行为模式。如果总以为这些东西是可以借鉴的就根本忘记了管理软件从一开始就是一个个性十足的项目，就不是一个产品，而项目就必须用项目的方式管理，否则自己找苦头吃。

======2004-10-4 16:32:46 秋叶在帖子中写道： ======一个初步合格实施人员的成长往往需要三年，但我们业内的人往往只能忍受两年不到就走了，不管是PDM还是ERP，知识没有积累，所以实施差点也正常。至于用户懂PDM的少罢了，但搞项目的不懂项目管理和企业管理或者在管理层上说不上话才要命！而让一个IT白领付出足够多体力和智力的前提下只能获得比制造业还低的待遇，这个市场只能靠奉献精神和高度风险化来生存了。但我想总会有公司找到生存之道的，我相信这一点。=====================================深有同感！说一个例子：　　两年多前签下的一个客户，当时企业找了若干家供应商来竞标，最后我们中标，当然钱是少少的了，哭！实施过程中还在细枝末节上纠缠了两年，再哭！！好在最近被我说服了，不在纠缠细节奔主要目标而去，实施顺畅，管理效益开始体现，已经在考虑年内投二期。　　' A' f& ]" y$ Z/ H( S* G" [
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两年啊！客户已经鸟枪换炮，厂房新迁，办公楼楼前停满了私家车，崭新！两年啊！忙碌中我也仅仅糊口而已。   
1 e0 G6 |" h2 d0 W% w0 S和客户老总谈完二期，我独自在烈日下穿过停车场出来，沉重的老本本压弯我的腰，刚才的成就感、欣喜变成懊丧，只能自我安慰：照企业这个发展速度，离了我的二期，绝对玩不转！苦笑inging!                                                    -----一个IT老农
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* |7 w; U6 l4 r1 f5 w. ^2 W  a如果一个公司做不好，是缺少职业经理人，如果整个行业都做不好，怎么会是缺少职业经理人的原因呢？

秋叶：  “可完成级”到“可重复级”有很大的差距，这是一个真实的门槛！目前能真正夸入这个门槛的国内软件公司还不多！看过有一篇报道，报告人的口气比较兴奋，说“中国的软件行业和印度的差距只有一步了，就差项目管理”，我当时看到这个报道的时候感觉很奇怪！我想这个差距还小吗？所以，我认为我们国内对项目管理、项目经理这些东西的认识还很不够！我也会在后面的回贴上讲讲我对这些问题的看法。当然，我更愿意从PDM实施的角度来和大家探讨这个问题。  “如果一个公司做不好，是缺少职业经理人，如果整个行业都做不好，怎么会是缺少职业经理人的原因呢？”  职业经理人不缺，这个行业没有，你还可以空降一个。缺的是真正的项目经理人！呵呵...秋叶是不是写错了呀？

5.我们的差距到底在那里？   很少会有人去好好思考这个问题，原因仅仅是我们是搞"IT"的！IT老农的描述很生动   “　两年啊！客户已经鸟枪换炮，厂房新迁，办公楼楼前 停满了私家车，崭新！两年啊！忙碌中我也仅仅糊口而已”   这样的情况我经常遇见，我现在就在温州正泰电气成套，这里的情况和IT老农描述的场景一模一样。在“中国制造”真正走向世界的今天，我们能走多远？所以，存在这样的反差是正常的，只有这些“中国制造”真正发展了，我们才会有施展才华的舞台。  要看清楚自己，最简单的办法就是照镜子。看看我们到地是谁？是何方神圣？  大家一定都看过《大话西游》吧？就象至尊宝一样用镜子照照，看看自己是神通广大、法力无边的“齐天大圣”呢？还是...一个很有前途的“山贼”！: T  g, W2 h- l" ?$ D8 q. m

/ J! }( {- O; [4 `% W' v9 ^  ?5.1 建筑业是我们的第一面镜子   这面镜子可以看出我们在战略上和传统行业的差距！   很有意思，在我实施PDM项目的企业中总是有些在建的基建项目，如厂房扩建、新建的技术中心大厦，也有在住宿旁边的福利中心。感觉这些项目的完成情况，无论从进度、质量等方面来看，都要比我们在实施的PDM项目要好。往往是同时开工的项目，我们的PDM项目没用做完，而这些基建工程基本上都顺利验收了。我这个人比较喜欢思考一些问题，特别是我在途中，我认真地思考了这些项目和我们PDM项目之间的差异。            
4 z1 a( _% X6 D% V8 z                      建筑项目                           企业信息化项目   
4 P& z( D- Y/ ]8 ^. `' Y4 n设计规划      规划设计院                           软件公司
) b! P* N1 m0 h! o# T7 A方案设计      专业的建筑设计院                     软件公司         / Y0 t. I( p( A( q
（不同的项目会有不同的设计院，有 些设计院是很专业的）
3 y& ]! G. j2 _8 o" h6 B材料       有各种专业建筑材料生产厂家，可 选择的余地很大          软件公司提供的软件. T% Z5 C" i" N# m- O( {2 Y
实施       建筑公司                                软件公司
9 c! X- i$ v0 `3 Z2 J9 {8 T) p监理       专业的监理公司                          大部分项目没用监理   4 q" m. h! G, l, ?$ V! o- Z. T
在建筑领域越是大型的项目，这些划分就也越细、越规范。我看到的最小的一个项目是小区福利中心是一个两层楼的公建，是一个农民包工队完成的，即便是这样，他们的分工也要比我们的项目细得多。非常遗憾，我们从完成一个项目的角度来看，我们的能力还不如一个农民包工队。   # A' t8 \& z2 Q& ]
从上面的对比可以看出，我们所处的这个行业（企业信息化咨询、实施业）还很原始，因为原始才会什么都自己干。我认为，只有一个成熟的行业它的划分才会越专业、越细。我想这是目前国内企业信息化项目实施失败的一个主要原因之一。   
* C3 h9 I5 R! M/ ]从最近这些年这个行业的发展来看，大家都已经看认识到这个问题，也在努力改进。目前市场上也出现了一些专门做规划、实施、监理等业务的公司。但客户的接受程度到底如何？效果怎么样？我想现在还很难给出一个准确的评价。   
! Q$ _/ H" n' w; g1 x1 N就我自己来说，我最大的愿望就是希望能成为一个合格的PDM软件及中间件供应商，搞软件开发才是我的老本行！企业信息化规划、咨询、实施由更专业的公司来做。而不是象现在这样什么都是由一家公司包干到底。这个愿望不知道什么时候能够实现？未完！待续...
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[ 本帖最后由 秋叶 于 2007-7-18 13:46 编辑 ]

我没有写错，我的意思是如果一个企业搞不好你可以说这个企业没有职业的经理人，但如果你说整个行业都做不好就不是职业经理人缺少的问题。我们从事的行业并不太好，大环境很不好，我们注定坚持却很难有大的回报。我们这个行业半瓶醋太多，敢于指出问题，敢于揭发真相的“勇士”很多，但真正知道如果控制一个项目的人，管理一个项目的人太少。这样的人不成为一个主流，不形成一种文化上的共识，不会有什么用的。我现在潜水多一些，发言少一些，就是逼自己安静，尽量少浮躁一些，多看看别人的工作和途径，我也经常研究装修的方式，研究个人用户选择装修公司之间的心态变化，和信息化很有点可比性。我们做的是最需要投入和坚持的行业，但我们往往面临最浮躁的团队！一切从自己身边点滴影响开始，只能这样。证明自己有一个好的项目真的没有意义，因为国内项目成功取决于项目中的一些偶然因素，又有什么意义呢。我自己都觉得大部分用户考察典型用户都没有实质意义。

5.2 机械制造业是我们第二面镜子   1 w  n' o* |6 ?+ z  H
这面镜子可以看出我们在战术上和传统行业的差距！      
- k  Z% p8 `' v: z说起机械制造业，相信在e-works上会有很多朋友都要比我熟悉！和这些企业打交道久了，也就对企业的一些做法产生了好奇。不过这些事情对一个机械专业的人来说可能就不值一提了，呵呵...但是，对我这样一个外行来说就不一样。我发现制造业设置工艺部门的方法非常值得我们做软件的学习，一般在机械制造企业里都有“工艺部门”，无论企业大小工艺都是不可或缺的。   
% S4 A  b9 w; d$ B设立工艺的动因我想是为了满足大规模生产的需要，产品的质量和进度是靠工艺文件来保证的。企业的这些工艺程序文件能保证企业产品质量的稳定性和可控性！   + C! G& [( x4 Y! G1 b- g8 D! i
工艺指导文件为工人加工生产提供了非常有效的保证，对某些特别难加工的零部件，工艺部门会千方百计想办法通过设计一些专用的工装来保证加工的质量和进度。同时把这些工艺文件作为企业知识保留下来从而达到“可重用”的目的（这不就是CMMII的要求吗？），这些方法恰恰是我们非常缺乏的。我们在软件设计的时候是否考虑了软件的可实施性（我们可以把实施比为制造企业的制造、加工），是否为实施人员提供了足够的实施工装。说实在的我非常同情我们的实施人员，他们要在这样的方式下完成项目难度是可想而知的，呵呵...所以我经常在检讨我们开发的行为！

PDM论坛更换版面是一个好的开端。国产管理软件的窘境与建筑行业的差异，有一个最根本的根源－－价格体系。
5 N; L# _: D( z) s1.国产PDM软件价格定位太低。最近进了几套PRO/E，每套近百万，而国产的价格只有其1/100~1/1000。  x& O5 B) G* i8 V
2.而建筑业，现在造一幢16层大楼需2000万左右，资金投入充足。1 _6 r9 G! Y9 E) J0 L' ^
3.国内对软件这种智力型的知识产权产品的认识太弱，价格认同太低。. {, N9 ^0 R3 Y* U! |1 _* e! U
4.盗版太过猖獗。

还是说那个案例，当时ERP和PDM是同时实施的，有一次ERP经理要按计划在晚上培训，而客户因别的原因不能安排，ERP经理据理力争无果后表现非常非常沮丧，之后我问他推迟到明天也没什么大不了的，何必要跟客户吵架？他回答他们公司认为项目不能按时间计划完成的话，相当于项目失败。虽然当时我不能完全理解这样的观点，但这件事一直留在我心里，并逐渐深刻体会之。信息化项目实施有时表现出供需双方的博弈特征，如果实施工程师按照直觉去和用户拼，必输无疑！其行为方式和客户选型时只考虑功能性质是一样的－－只是以老农的观念去做IT，不“挨踢”才怪！几年前我在一个合资企业做事，有两套相配套的大型设备在同时安装调试，一套是德国的主体设备，一套是国内的辅助设备，当时我们是甲方，可以俯瞰的心态来观察、对比老外和同胞如何分别组织完成复杂的项目，最后还写了一篇文章来对比中西文化的区别，可惜后来硬盘坏了没有备份，否则发来给大家看看老外做事的套路。                                                  －－仍是IT老农

从你的文字中可以看出你的经历,网标,尊敬你!   我以为,PDM处境确实不好的根源在于,PDM的价值实在不敢恭维,我曾经与上海一家SmarTeam(他们没有CAPP)的台湾代理一起竞标一个项目(该项目的对手就是你所在的大恒,听说最后是你们赢了,恭喜),有幸聆听到他们对于使用PDM后的好处的宣讲——我对使用PDM的好处一直百思不得其解,遗憾的是，这种所谓的好处之勉强最终到了我——我在机械行业干过十二年,其中八年干工艺,其余四年在车间、销售、设计部门干——实在难以听下去的地步，纯粹是在自说自话吗！什么可以通过网络在外地审核图纸，什么可以设置权限让什么人只能看不能改，这样的好处能为企业接受？就算这是好处，值得花几十万、上百万去搞？诸如权限之类的东西在WINDOWS下不行？当然，也有可能是那个代理没把PDM的好处讲透，所以，听说你还想在以后的帖子里谈企业为什么要上PDM，我鼓掌欢迎！    ( g7 I  h6 y/ F- `8 A( U
在你面前，在程序方面我是没有发言权的，但在机械方面我还可以说上二句，你把制造业企业中使用工装比喻成程序方面的可重用是不怎么贴切的，因为工装不是产品的一部分，而程序中可重用的还是以后其它软件的一部分，程序中的可重用相当于制造业企业设计部门图纸中的部件，同一个部件，当前产品可用，以后的产品也可用，不用重新设计或只须稍加修改。如果一定要在程序方面找出一个可类比的东西来比喻制造业企业中使用的工装，我觉得VB（我只懂VB）中的应用程序向导还是比较——也仅仅是比较——贴切的。    / I) O9 u  O8 j% U. U* B. X+ H3 @0 \
期待你的企业为什么要上PDM系统篇。

网标老兄的肺腑之言真让我受益非浅。我也是在CAD/CAM行业摔打滚爬了十多年的行者，当越来越多的人称我为"CAD/CAM Specialist"时，我感到工作变得实在像白开水一样的无聊。这时候我深深的感受到自己应该为将来开辟一条新的道路了，我找寻到了PDM之路... ...PDM对于我来说完全是一个全新的领域，我需要为它付出许许多多的汗水和心力，当别人问我最近忙什么时，我说：“我在攻读第二学位"。我感到前面的路还很艰辛和漫长。网标老兄，我想你在CAD/CAD向PDM过渡时，也赋出过过许许多多的心血，也会走过一些弯路，能不能向我分享一点你的经验和教训，给我指明一条走向成功的捷径？这里先谢谢你了！祝好！ ：）

各位关注本帖的网友大家好，有几天没有回贴了。原因是这些天有两个晚上都是在火车上，虽然我在火车上也看见了大家的回帖，不过在火车上打字实在不是一种享受！所以也就没有回贴，请大家谅解！  现在我已经从东海之滨到了鄂西北的山区，迎接我的是一个更有挑战的项目，呵呵...  下面我对每位网友的帖子进行回复！
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trueman:   通过你上面说的事情提醒我一件事情，就是我们搞PDM的和搞ERP的也存在着不小的差距，这个差距就是对项目管理的认识。ERP的项目经理在项目、任务无法按期交付的时候感觉到的是痛苦和失败！我们可能是无动于衷，这一点的感受我也有过，这是否我们搞PDM软件的大部分来自CAD软件开发领域的缘故？  我们的大多数PDM项目缺乏实施方法论的指导，靠实施人员的热情去拼是肯定不行的了，这也是我最近在考虑改进的问题。9 N) G8 d( z2 _1 e0 X& M

8 A* z3 }  W+ f6 U1 S% glxcapp:  呵呵...知道你是搞CAPP的，看过你在CAPP论坛的发言。  可能是我没有说得太清楚，我讲的实施工装不是PDM程序的一部分，主要是用来保证如何快速、方便实施某一部分PDM功能的。比如，企业PDM系统在初始化的时候有很多图纸要导入PDM系统，如何快速导入？如何在导入的时候对这些图纸中存在的问题进行检查，这些是设计这些工装的目的。这只是一个例子，在实施的过程中会有很多这方面的问题。我当时成立PDM实施工艺研究所的目的就是要研究一下怎样的实施过程中提供一些实施工艺（现在看来就是实施方法了），提供一些什么样的工具？可以减少我们实施人员的实施负担，并且提高实施的成功率！
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mypdm68:你好！  看来，你正面临着和我99年一样的选择...  做选择的时候也是最痛苦的！  开发CAD软件和PDM软件有本质上的区别，这一点在我没有踏上PDM之路前是无法去想像的。总认为自己的能力能解决一切，一个好的产品能解决一切！  5年过去了，有一点体会是越来越深！那就是不能把PDM软件简单地看做一个软件来做（就象CAD软件一样）。无论从销售、开发、实施来看都是这样，从用户的选型的角度来看也是这样，不是软件功能强弱的比较！软件只是一个载体而已。  团队的作用在PDM的软件开发和实施中显得越来越重要，而如何管理好一个团队恰恰是我们目前最缺乏的。我也会在我后面的帖子上讲讲我在2002年遭遇到的痛苦和反思！希望对你会有些帮助！

6.企业为什么要上PDM？   1 }2 i3 j$ Z( F, a# x
上PDM系统能给企业带来什么样的好处？这个问题网上也经常在讨论，也是软件厂家在销售时和客户交流得最多的问题。不过我估计没有多少人能把这个问题真正讲明白，有的说上PDM系统能给企业省钱，有的说能提高效率，总之说法很多。我在这里只想谈谈我自己对这个问题的感受，也不一定全面。只是希望能对那些准备上PDM系统的客户有点帮助。  说起对这个问题的认识，我真的要感谢那些我接触过的企业老总们。说实在的他们是最有发言权的，他们最知道自己想要什么。这些也是PDM系统存在的价值！  $ \  e+ B, o. X* w2 d$ j' _% F
第一个要感谢的是合力叉车集团的凌总，凌总是一位有20多年企业技术管理经验的老总，是一位非常受人尊敬的长者。合力叉车集团的项目是我接触的第三个PDM项目。应该说我本人从这个项目中学到了很多东西，这些东西也恰恰是从书本上无法学到的。一开始的时候，我以为，我对自己所从事的工作已经非常清楚了，但事实证明不是。因此，我经常鼓励我们公司的新进们，多扎些时间在企业，企业能教会你的东西真的很多。  ( c# Z# `1 O. l1 H8 |- {
记得当时合力PDM项目刚签订的时候，我就非常小心翼翼地问凌总：“凌总，您对这个项目的最基本要求是什么？也就是说达到这个要求，我们就不用跳楼了，呵呵..”（注：当时合力在选择我们的时候，也知道实施PDM项目的风险.所以在签合同的当天，凌总当着项目组成员的面开玩笑地说：“XXX，如果这个项目搞不好，你要陪我一起从合力大厦上跳下去噢！”,当时我还真的探出头从楼上往下张望了一下，呵呵...14楼！晕噢！。虽说这是个玩笑，但我在项目之初就感受到了做PDM项目的不易！压力也是实实在在的！做不好就要跳楼！XXX---就是我，网标！）   
8 O8 k& B( g8 O/ ^3 U 当时凌总想了一想说：“要实现企业设计资源共享！”，他从企业领导的角度谈了对企业资源共享的看法，原来企业存在很严重的设计重复问题，设计好的资源很难被重新利用！  今天就写到这里...待续!