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[分享知识 原创连载]混迹制造业15年,咨询业5年 程晓华谈全面库存管理

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发表于 2013/7/2 15:32:28 | 显示全部楼层 |阅读模式

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响应版主胡总的号召,我把我认为比较有分量的文章串在一起放在这里,供大家探讨。我95年开始从事计划工作,此后一直在大于重工业、顿汉布什、IBM、伟创力等企业从事供应链管理工作,前后十几年左右,然后在埃森哲做过供应链管理咨询总监,现在自己做咨询,专注于制造业全面库存管理,写的文章大多是自己的经验体会,要么是亲自处理的日常运营问题,要么是做咨询的案例,大多有感而发,写出来也是个提高。我的背景资料:程晓华,《制造业库存控制技巧》(第一、二、三版)、《CMO-首席物料官》著作者,中物联专家委员,混迹制造业15年,咨询业5年。

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点评

Mark 20130703 106fans  发表于 2013/7/3 00:14

本帖被以下淘专辑推荐:

     
 楼主| 发表于 2013/8/4 15:46:05 | 显示全部楼层

<第15篇 > 召集令 - 请与我一起推广!“库存控制”,利国利民! 程晓华

  2012-2-18
        说起来有点失败啊,我自2004年开始一直在努力推广“库存控制”, inventory control,自始至终,一门课,《制造业库存控制技术与策略》讲了八年多了,还在讲;只写与库存控制有关的文章,到现在在各种媒体上也发表了也有六七十篇了;我的书,《制造业库存控制技巧》也已经出版第二版了 … 结果呢?到现在还是有很多业界的朋友,有些甚至是“C”字头的,如CEO、CFO、COO之类的人物,打电话给我,程老师,能否帮助我们看看仓储管理做的怎么样啊?或者帮我们讲讲仓库运做的课程?
        坦白讲,每次接到类似电话或者邮件,我总是哭笑不得。我说仓储管理我不是太懂,尽管我一直在企业里面管着这块,是我工作的一部分,但我的特长是搞库存控制而不是什么仓储管理。啊?您不是这方面的专家嘛?我说专家谈不上,如果您非要说我是专家的话,那我也是库存控制方面的专家而不是仓库管理方面的。他们往往问,那又有什么区别呢?我说那您是否看过我的文章或者我的书呢?他们说看过啊,可能是没有看懂吧。我说那是我的错!我笨嘴拙舌,没有在文章里面表达清楚,尽管我一直企图通过不同的文章、方式来表达这个意思。他们往往说,那您给讲讲嘛!我说:
1.        库存控制在英语里面叫inventory control,而仓库管理则是 warehouse management;
2.        库存控制讲的平衡一个矛盾,也就是OTD及时出货与ITO库存周转之间的问题,而仓储管理则是讲如何做到FIFO先进先出,仓储空间利用、运作效率之类的东东;
3.        库存控制是一个需求与供应链管理的整体过程,也是一个企业的ERP、组织结构与业务运作流程不断优化的过程,而仓库管理只是其中的一个基础环节。除此之外,还有需求管理、产品生命周期管理、产能管理、MRP、采购、生产控制,乃至出货与客户、分销商库存管理等等;
4.        从组织的角度,库存控制的owner责任人是供应链管理的老大,而仓库管理的责任人可能就是你那个仓库经理或者说的好听点,您那个“内部物流经理”,二者也根儿不是一个层次;
5.        从目的上讲,库存控制的根本目的是在保证及时出货的前提下,如何提高库存周转率,降低呆滞库存,从而盘活企业运营现金流,提高企业健康度从而提高企业整体竞争能力。而仓库管理呢?一进一出,保证帐卡物一直,如此而已。
6.        库存控制往小处讲对一个企业、一个企业的客户、供应商有利,往大处讲,那简直是利国利民呢!传统的企业运营往往只是重视销售与研发,大多数企业却忽视了库存控制这个中间过程 – 库存控制有效,你的客户会拿到她想拿到的东西,你的供应商会得到她能够得到的利润,你自己的企业能力会得到极大的提升,你就会健康发展,因为你的整个“需求与供应链条”就是健康的、积极的!君不见,有多少“好企业”,拼命地打市场,玩研发,结果呢?到头来发现自己辛辛苦苦赚的钱,都压在库存上了!这还不说,往往是他们的供应商也跟着倒了大霉!结果是连锁反应,整个链条亏损!失败!
       我说,我讲了这么多,您明白了吗?
       哇!库存控制有这么神吗?!
       我说,还有更神的呢!其实啊,库存控制并非是一个什么新鲜的东东,自从有了人类,库存控制的概念就已经有了。原始人以打猎为生,猎物打多了,自己家吃不了,他们还知道分给邻居一些,这也是库存控制;农民种地都知道我有几亩地,小麦、玉米、花生、大白菜要各种多少,这都是有数的,否则这个农民家的日子一定过不好;有点脑子的城里人到超市买东西,也不会见了打折的就疯抢,否则,那家里一定到处是库存 … 这么简单的道理,为什么老多企业的老总、甚至是政府的高官都不懂呢?企业控制不好库存,会玩儿完,政府控制不好库存也会出问题,譬如中国的房地产、譬如中国的银行,目前国内两大问题 – 由于政府没有从一开始导入地产库存控制的概念,结果呢?大量的宝贵资源被浪费,一方面是商品房大量闲置,产生巨大的呆滞库存,另一方面就是穷人甚至是被中产的阶级如我们之流的,买不起房子,产生短缺,有效需求无法得到满足。更重要的由于房地产的库存问题而导致的社会其他问题,如社会分配不公、银行呆账等等,更有可能导致更深层次的社会与经济问题。再说这银行,几年前还是除了四大国有银行外,再就是零零星星的几个外资、内资银行,屈指可数的几家,而现在呢? 满大街到处都是银行!大有超过桑拿房、洗脚房之趋势,长此以往,如何得了?!齐鲁银行的问题,烟台银行、乌鲁木齐农行的问题,说明了什么?几个小人物、小小的支行长,就能把几个亿的库存轻而易举地挪用、转走?开玩笑嘛! 真是不明白他们是怎么控制库存的? 更不明白,银行的利润率竟然是那么的高?一方面是银行坏账率(呆滞、死库存)居高不下,另一方面却是持续的高利润? 这怎么可能呢?唯一的办法就是,通过疯狂地揽储,提高准备金利率(安全库存),提高总体库存水平,从而掩盖呆滞库存,而且从比例上降低呆滞库存、死账比率!只要是死账、呆账增长速度低于揽储存款的速度,你的呆滞%就会呈下降趋势!说白了,这是饮鸩止渴,这是找死!
       所以啊,同志们啊,我说了这么多,您总该明白了吧?这就是库存控制啊!小到一个家庭,一个企业,大到一个行业,一个国家,如果不搞库存控制得话,那就非得玩儿完了不可啊!所以,请与我一起鼓与呼吧!
我要库存控制!
我们的企业要库存控制!
我们的行业要库存控制!
我们的国家也要库存控制!
请与我一起推广!“库存控制”,利国利民呐!
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发表于 2013/7/3 06:01:34 | 显示全部楼层
学习本连载有一个术语不懂,查询资料后更新出来:
EOL(首次出现在第二篇)
EOL是End-of-life(项目终止/停产)的缩写,项目终止(停产)是工业生产领域使用的一个术语,表明该产品的生产周期结束,供应商将不再生产,销售或推广特定的产品,也可能是被限制或终止该产品供应。在产品销售领域,也会使用销售终止(EOS)的期限。这个期限的长短,在最终生产日期之后,取决于不同产品,关系到客户的预期产品寿命。不同的期限,例如,快餐连锁店的玩具(星期或几个月),汽车(10年),手机(3年)(注:程老师认为手机不是3年,是6-8个月的产品生命周期。)。

不断更新中。。

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 楼主| 发表于 2013/7/2 15:34:27 | 显示全部楼层

<第2篇>供应链管理,最怕的就是一窝子傻蛋!

供应链管理,最怕的就是一窝子傻蛋!
程晓华博客“集成供应链管理与库存控制”
2010-11-28

我经常跟我的手下讲,我们做供应链管理的最讲究的是“team work”,因为供应链的运作是个链条,从客户、客户的需求一直到我们的需求管理、计划、产能、MRP到PR、PO乃至供应商接到预测、PO、履行交付、报关、运输、IQC、入库、看板、发料上线再到工单、生产、回冲、入库、出货等等,整个链条的每一个环节, 处处是风险,一步不小心,整个链条完蛋,大家全玩儿完!
其实,正因为供应链管理它是链条,它把大家都变成了一条绳上的蚂蚱,它给大家带来的最大好处是共同抵御风险的能力。但最怕的就是,如果这个供应链上的每一个环节都是由傻蛋来控制的,那么这个供应链是必死无疑了。

以下是从不同角度出发,随便给大家举几个例子。
记得前两年我们正在与MT谈EOL,清理供应链的所有角落,有一家做塑胶件的美国公司在东莞,它给我们供货,我们最终出货给MT,它说它有18个M的美金存货(一千八百万美金)需要跟我们算账,我们说不可能啊,我们OPEN PO只有3M,我们只负3M的责任啊,他们说不对啊,我们是按照你们的预测备的货啊;我们说我们之间是纯粹的 Build to order,我们的预测是发给你们参考的,顶多用于准备产能,你只有见到我们的实际PO在可以真正准备原材料,怎么可能按照预测备货呢?他们一开始说,接到PO开始备货来不及啊,我们说你们的采购提前期一直在增长,现在80个工作日,你这个80个工作日是否包括你原材料采购时间?他们说是啊;那我们的问题就很简单了 – 那你为什么还要提前采购那么大的原材料库存呢?这时,一个爆炸性的消息从我们这家可爱的供应商处传出 – 是你们一个叫XXX的采购员让我们这么干的!我们说,哎呀,怎么可能呢? 我们的采购员怎么可能蠢到这种程度呢?! 真的,不信把邮件转给你们! 转过来一看,还真的有我们一位采购员的邮件,写明,“请按照XXX的预测备料并安排生产 …”。再仔细一看,那个采购员在N月前就已经辞职了。供应商抓住这一点不放,说,这下证据确凿,你们可能承担所有责任了吧?呵呵!这时,我们的采购经理突然问了供应商一句话:你们跟MT做生意有多长时间了?供应商那面一个女孩,估计是什么商务PM经理之类的,很自豪地说,我们跟MT做了十多年生意啦!我们采购经理,你TMD跟MT做了十几年的生意,竟然还是不明白怎么做生意!!!我们的采购员让你备料,你就备料啊? 他让你去死,你怎么不去死呢?!!

各位,说到这里,大家可能也就明白个八九了吧? 什么是客户? 什么是生意? 所谓客户、生意不就是一纸合同嘛!做生意怎么能根着感觉走呢?“客户的采购员”让你干吗你就干吗?采购员傻,那供应商更傻,一窝子傻蛋,结果要不是傻了,那就怪了!

还有一个内部供应链管理的故事,也颇发人深省。有一次我们看第二天的生产计划安排与昨天的产出,发现一个特殊的SKU的计划产出是2K,实际只有产出1K,问生产部为什么? 答曰一直停工待料。问生产计划员,明明缺料,为什么还要排产?生产计划员说,排产的时候不知道有物料短缺。那你没有跟物料计划员确认CTB啊?SKU太多了,没有一个一个去确认。那物料计划员没有主动告诉你啊?没有!问物料计划员,你是什么时间知道物料短缺的。答曰,这是UPSIDE,原先的需求只有0.5K。这TM哪跟哪儿啊?! UPSIDE与TMD缺料有什么关系?老板,不好意思,是我当时没有及时发现物料短缺,也没有及时通知生产计划员。那看板仓呢? 要生产了,PULL不到料,他们也不叫啊?估计是没有发现缺料吧? 呜呼!我差点气得背过气去!生产计划员、物料计划员、仓库,有TM一个聪明的也好!结果是一窝子傻蛋,一路fail(失败)!
我们说,所谓供应链管理就是一个链条的管理,大家都处在这个链条的各个环节,本当风险公担、利益共享。你找对了合适的链条,你自己傻一点不要紧,只要蟹子过河随大流就好了,你尽可以闭着眼赚钱,让他们去忙活去;如果相反,上了一个错误的链条,那就有可能死无葬身之地啦!

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我把我觉得精彩中的精彩的飘红了  发表于 2013/7/3 00:21
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 楼主| 发表于 2013/7/2 15:34:00 | 显示全部楼层

<第1篇>物料管理谚语

物料管理谚语
程晓华博客“集成供应链管理与库存控制”
2011-1-1
1.物料管理是做不了假的,不就是“多了”(呆滞、责任),就是“少了”(物料短缺,生产线停线),“正好”的时候很少。
2.做物料管理的人不得不“诚实”,因为(物料)多了,少了,都是看得见、摸得着的。
3.做物料管理,最愚蠢的人就是那些企图掩盖问题的人。
4.物料管理这种工作,太聪明的人,人家不干,都去搞研发、销售去了;一般的人呢,还干不了,毕竟,这份工作追求的是“正好”。
5.物料管理,本身是很枯燥的,但如果你喜欢“从数据中挖掘惊奇”,那么这份工作还是很适合你的。
6.开会、约会不守时的人是做不了物料管理这份工作的。
7.太忙的人是做不了物料管理工作的,只能是越忙越乱。
8.坐不住的人也是做不了物料管理工作的。
9.很多人实际上是不适合做物料管理的,之所以在做,是因为没有办法。
10.加班是解决不了物料管理问题的。
11.做物料管理,重要的是预防问题的发生而不是天天去解决问题。
12.物料管理,你必须要尊重ERP的基本逻辑与数据。
13.物料管理,一看很容易,但很多人干了十几年,还是说不出个一二三来。
14.物料管理的最高境界是别人(客户、供应商、生产、销售、品质、财务等)从不找你。
15.从来就没有“安全”的库存,所谓的“安全库存”实际上是不存在的。
16.不要企图通过一个公式或者所谓的模型来解决物料管理的实际问题 – 那只能是白日做梦!
17.物料管理,玩的就是风险,玩的就是“心惊肉跳”,心脏不好的人是不能吃这碗饭的。
18.你不要怕停(生产)线,越怕越有鬼 – 大不了就是出不去货,你怕什么?
19.物料管理,最怕听到的就是“放心吧老板,没问题!”。
20.物料管理,“无知”并不可怕,可怕的是“无知者无畏”-无知者,无所畏惧。
21.物料管理,最忌讳的就是“可能”,“大概”,“或许” …
22.物料管理最外行的话就是,“放心吧,老板,库存有的是!”
23.物料管理之迷 - 你知道你今天有哪些料要到仓库吗?
24.猫捉老鼠的游戏 – 什么叫 “must pay supplier” ?
25.搞销售的永远不喜欢搞物料管理的,反之亦然。
26.物料管理工作中最大的误解就是库存控制就是牺牲(给客户)及时出货。
27.预测就是预测,预测永远是不准确的。
28.什么叫坚持?就是明明知道预测永远是错误的,但我还要预测!
29.预测永远是错误的,但这并不妨碍你可以做出正确的(MPS-主生产计划)判断。
30.我们经常看到的物料管理现象就是“该来的不来,不该来的都来了”。
31.库存越高,缺料越多!
32.库存盘点,最怕的“漏盘、重盘”,而不是初盘、复盘、审核。
33.库存数据为什么不准确?物流与信息流分开了。
34.库存控制的过程实际上也就是整个需求与供应链管理的过程,也是一个ERP、组织结构与流程优化的过程。
35.库存越高,缺料越多 - 不要怕停线 - 越怕,越停;
36. 加班是解决不了库存问题的 - 喜欢加班的人往往不是搞供应链的料;
37. 企业有两大死点,一个是库存,一个是应收款,其实,都是TIM-库存问题。
38.当头儿的无能,再好的流程,有个啥用啊?!
39.企业家,吃的是库存,挤出来的是眼泪 …
40.ITO=IQ,企业的库存周转率水平就是它的管理智商水平
41.   全面库存管理的过程就是一个企业的需求与供应链管理流程、组织架构、ERP等,不断优化的过程;
42.库存的形成都是有历史原因的


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句句都是很实在的大白话;有几句话和我认识还是有一些偏差;  发表于 2013/7/3 00:11
     
 楼主| 发表于 2013/7/2 15:34:46 | 显示全部楼层

<第3篇>供应链管理中的几个“计划”

供应链管理中的几个“计划”
程晓华博客“集成供应链管理与库存控制”
2011-2-15
搞供应链的人,如果不懂的“计划”是怎么回事儿,那是很难在这个领域有所发展的。但由于“供应链管理”是个舶来品,这英文的,日语的,中文的,各种各样的说法、定义,本身就搞糊涂了很多人,尤其这个所谓的“计划”。
供应链管理里面确实有很多的“计划”。

第一个计划就说所谓的“需求计划”,demand planning。
需求计划说白了就是“对需求进行计划”。所谓需求,一般分为客户(这里的客户也可以指内部的客户,如销售部等)的订单(Purchase Oder)以及客户的预测(Forecast)。对客户的订单以及预测进行评估、分析,最终答复客户,给客户一个承诺(Commitment),这个过程就是需求的一个需求的计划、管理过程。
进一步的需求计划还包括对产品生命周期(PLCM – Product Life Cycle Management)的管理,并通过产品生命周期的分析而制定不同产品的库存策略,这里就不再多讲。

第二个计划就说“产能计划”, capacity planning。这个计划往往是需求计划是它的输入,同时产能可得(available capacity)以及物料可得(materials availability)也做为其输入,其输出则往往是成品、半成品的缓冲库存策略(buffer stock strategy),最终也可能以MPS(master production schedule)的形式体现,并做为“物料计划”,MRP-materials requirements planning的输入。这其实是“往前看”,所谓 plan ahead,提前计划,计划提前,这可能才是真正的计划。

第三个则是物料计划。物料计划通常被称为MRP,它其实是一个MRP的分解过程,严格意义上讲,MRP本身并不是一个计划,而只是一个计算的过程。真正的物料计划则是“功夫在诗外”,是在MRP运算之外的一个不同物料的库存策略的设置。表现在具体的日常工作中,物料计划则是一个CTB-clear to build, 就说我能够做多少,我还缺哪些物料,所以也叫BCD-best can do,这其实就是产能计划的一个输入 - 物料的可得性。严格意义上讲,这不是“计划”,而是check – 检查,但我们通常往往是把物料检查当成了物料计划,不过也没所谓,可能是因为检查本身就是为计划做准备。
第四个计划则是生产计划, production scheduling。
有了客户的需求,有了产能,有了物料,就该“生产计划”了。其实,仔细查一下英汉词典,你就会发现,schedule 的意思就是计划、安排、将…编入计划、编制目录的意思,很大程度上是“安排”的意思 – 我有需求,我有供应,您帮着给安排一下(生产),如此而已。

第五个也是最后一个计划就说“库存计划”,inventory projection。
这个误解就更大了。同样,仔细查词典,projection是投射、规划的意思。所谓的库存计划就说根据库存周转率的目标以及客户需求情况,计算出库存“应该”有多少,说白了,也是一种计算而已。当然了,从财务的角度,也的确有“规划”、“计划”的意思,因为你算出来应该持有的库存量,财务就可以规划未来的运营资本需求了,从这个角度讲,也的确是一种计划。
总之,供应链管理中的计划大致可以分为  plan, check, schedule, projection 等等形式,实际工作中他们也往往是难分难解的,至少,它们不是孤立存在的,无论是组织结构上还是流程上,都是如此。
     
 楼主| 发表于 2013/7/2 15:36:58 | 显示全部楼层

<第4篇>采购员的工作量问题

采购员的工作量问题
程晓华
2011-3-28
有一次我老板跟我说,GBE(global business excellence-全球精益生产)的人跟他说我们日本的企业可以做到一个采购员负责3,000颗物料的采购,他问我我们现在一个采购员负责多少颗料啊?我说200多一点吧。
他说,啊?!我们比人家差10倍啊!人家日本鬼子一个顶咱10个啊?!
我说老板,您别着急啊,日本鬼子应该没有那么大的能耐,尽管我承认他们可能在有些方面比我们先进。
老板说,那怎么GBE的人说他们的采购员有那么厉害呢?
我说,GBE的人都是一帮疯子,他们就跟文化大革命放卫星一样,“人有多大胆,地有多大产”嘛。
你这个人啊有时候就是太消极,你没去看看,你怎么就否定人家的成绩呢?
我说老板,我搞这个供应链管理也有十五六年了,有些东西我是不需要看就明白的,您别着急,我给你算个帐儿可以吗?
他说好啊。
我说暂且不管我们的日本同事到底在做什么产品,采取什么业务模式,咱先纯粹算帐儿。
- 一个周是5天工作日;
- 一天是8个小时的工作时间;
- 一个小时是60分钟;
- 一个周下来就是5 x 8 x 60 = 2,400 分钟,对吗?
老板说这个帐儿我还能算得清。
我说OK,那么,2,400处以3,000就是0.8分钟,也就是48秒,对吗?
老板说对啊。
我说OK,那么,从拿起电话,拨号,到找到人,然后说几句话,然后撂下电话,再打第二个电话,这个过程的cycle time (周期)48秒钟,够吗?
喔 … 老板并不是像很多人想象的那么笨,他的大脑袋开始思考。
然后,我说,这里面的前提还是:
1. 这个采购员每天绝对不能有任何时间撒尿、拉屎、放屁、唠嗑,他更不能抽烟;
2. 他所有的PO、预测的发出、接收、确认等等,都是全自动化的;
3. 他没有时间写电子邮件,或者说他写一个电邮的时间不超过48秒;
4. 他的眼睛绝对不可以发花,尽管他必须在48秒钟之内至少看完一行PO或者 actions message;
5. 他的电脑、电话从来没有任何故障;
6. 他不可以参加任何会议或者讨论;
7. 他不可以接听任何私人电话、手机;
8. 他所管理的所有物料不可以有任何的rescheduling – 重新计划,如pull in / push out / cancellation 等等,也就是说不存在跟供应商任何的negotiation 问题;
9. 他所负责的物料不能有任何品质问题,因为他没有时间参加MRB(物料评审);
10. 他所负责的供应商都是些乖乖女,让干嘛就干嘛,绝对没有任何的不同意、违约交货等等;
11. 供应商没有任何的blocked invoice(锁住的发票)、没有任何价格差异。
……
     
发表于 2013/7/3 13:31:02 | 显示全部楼层
johnchengbj 发表于 2013/7/2 15:36
采购员的工作量问题
程晓华
2011-3-28

程老师您好,你提及的是使用人工的方式,可现在很多物料的采购都是计算机根据设定的参数自动执行噢,不需要每个物料都电话和对方沟通的;
您现在的假设是,对方做不到3000个,那我们是不是可以想想如何做到3000呢?有那些方法可以做到呢?

     
发表于 2013/7/3 14:01:21 | 显示全部楼层
认真阅读,好好学习一下!

搞供应链的人,如果不懂的“计划”是怎么回事儿,那是很。。。。。。

说得有理~正因如此,所以培训一个人是多么的难~要让其明白为何要他们从仓库到生产的单据录入工作开始,到排产计划学习物料管理,真正学到从基础到全面掌握深知~知道供应链如果连接~~这点无论供应链之路怎么发展都是不可缺的!
     
 楼主| 发表于 2013/7/3 18:08:56 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2013/7/3 13:31
程老师您好,你提及的是使用人工的方式,可现在很多物料的采购都是计算机根据设定的参数自动执行噢,不需 ...

这里没有提到“手工”的问题,主要是指采购谈判 rescheduling。
     
 楼主| 发表于 2013/7/3 18:10:42 | 显示全部楼层

《第5篇》“安全库存”不安全

      很多人喜欢谈“安全库存”,张口闭口就是你为什么有物料短缺啊?你设的安全库存是多少啊?你搞库存控制就要影响及时交货率(服务水平)啊,你知道不知道啊,等等。
       其实,说这些话的人,往往就是那些对供应链与库存控制只有一知半解,或者干脆是根本无知的人。道理很简单:
       第一:从来就没有“安全”的库存。为什么说从来就没有安全的库存呢?简单地想一想就可以了 – 如果每天平均需求是10个,你有100个安全库存够高的了吧?但如果你的需求突然在某一天是101个,你的所谓安全库存能够满足这个突然的需求吗?况且如果你的日平均需求这么低,你的所谓的安全库存几乎不可能奢侈到100个也就是10天的需求 –需求是变化无穷的,尽管可以统计,但那是历史数据,能说明一部分问题而用来预测未来,但不可能通过一个安全库存就解决缺料问题。
       第二:供应链的服务水平与安全库存的关系仅仅适应于非相关的、独立需求的情况。
       大家知道安全库存的公式是
       安全库存=需求与供应链风险系数*服务系数
                     =SQRT(LT*STDEV(DEMAND)^2+AVERAGE(DEMAND)^2*STDEV(LT))*NORMSINV(SERVICE LEVEL)
,而这个公式存在的应用前提是:单个的、独立需求的物料,而且其需求分布需要满足正态分布。所以,安全库存的公式并不是针对系统的总体库存,也就是说它对有相关需求的库存是不成立的,尤其是共用、相关需求。假设你有10个物料,它们分别用于产品A、B两个产品,其中有3个是A、B共用。在这种情况下,这三个共用物料的安全库存理论上是不存在的,因为它面对的是两个需求、需要两个服务水平。
        正因为如此,我们说,安全库存仅仅是个数学概念,对于系统库存来讲,整体库存的水平高低与服务水平没有直接的关系,或者从另外角度讲,整体库存的降低并不一定能够导致企业服务水平的降低,其实实践告诉我们,通过库存控制,优化库存结构,整体库存的降低反而会极大地提高企业的整体服务水平。我亲自做过的最典型的一个案例就是,那个手机客户大约有8~10个产品族(product family),上百个SKU,总共6000多种原材料,年产值大约10亿美金,我们大约用了一年的时间,年库存周转率从12次提高到了18次,平均库存从七千万美金左右降低到了大约四千五百万美金左右,而及时交货率中的OTDD也从70%左右提高到90%以上,OTDC则是从95%左右提高到99%以上。
      另外,这里需要澄清的是,安全库存(safety stock) 不等于缓冲库存(buffer stock),两者的根本区别是安全库存是沉没成本(sank cost),是净需求之外的额外需求(additional requirement),而缓冲库存则是动态周转库存。安全库存的概念在业界已经很少有人使用,即使用也要经过非常严格的批准,而缓冲库存则是应用比较广泛。
     
发表于 2013/7/3 20:40:40 | 显示全部楼层
请问OTDD OTDC 具体是指的什么?对于制造业这两个指标一般会是多少?

点评

及时交货率  发表于 2013/7/4 09:23
     
 楼主| 发表于 2013/7/4 08:37:32 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2013/7/3 20:40
请问OTDD OTDC 具体是指的什么?对于制造业这两个指标一般会是多少?

百度“及时交货率”;后面的问题无法回答。
     
 楼主| 发表于 2013/7/4 08:38:54 | 显示全部楼层

《第6篇》 苹果公司,供应链管理“第一名”?

2011-10-15
       全球最“权威”的IT研究与顾问咨询公司Gartner-高德纳公司近期刚刚出炉了一份全球供应链管理排名,说是APPLE,也就是出“爱疯-iPhone”的那个苹果公司,他们的供应链管理排名第一!紧排其后的则是戴尔、宝洁、RIM-黑莓、亚马逊、思科、沃尔玛、麦当劳等等。据说评价的标准分为定量、定性各占50%。定量的指标有3个,分别是ROA, return of assets-资产回报率,占25%,ITO, inventory turn-over -库存周转率,占15%,RG, revenue growth -产值增长占10%;定性则是行业分析专家占25%,其他25%则是来自业界同仁的投票, 所谓peer vote。

      看到这份资料之后,我感到很困惑,总觉得这个排名有不伦不类、驴唇不对马嘴之嫌疑。
      第一:评价供应链管理好坏的基本指标到底是不是应该这3个指标- ROA,ITO, RG ?
     - ITO是大家公认的,尽管在这里只占了15%的比重,也还算有道理,但依笔者本人观点,ITO至少应该占到20%左右的比重;
     - 那ROA呢? 大家知道,资产回报率很大程度上取决于你产品的利润率,通常情况下他们成正比,理论上,越是高科技的产品,资产回报率越高。所以,从这个意义上讲,ROA高,是否就说明你的供应链管理的好呢?二者的关系似乎是非常的勉强!当然,资产回报的实现肯定是通过供应链管理这个物理的过程,但问题是,当我们评价一个供应链管理“好坏”的时候,ROA是否应该作为一个关键指标?而且在Gartner这里是最关键的量化指标?竟然占到25%的比重?似乎难以服人。譬如说那些半导体行业,对他们来讲,即使那些要EOL的产品,他们的利润率也不低于30%,那是否就说明他们的供应链管理水平就很高呢?在Gartner这里,Intel-英特尔的排名也的确是16名,但这有道理吗?一个半导体有几颗原材料?反之,像EMS-电子制造服务业呢?他们的利润率只有两三个点,却要管理几万、甚至是几十万颗物料,开发、管理成千上万家供应商,那他们的供应链管理水平又如何呢?EMS行业,玩得就是供应链管理!因为EMS企业本身没有什么高科技可言,利润率又是极低,他只能玩好供应链,通过加速库存周转来加速滚动现金流,通过控制呆滞库存来减少损失,通过不断地开发新德供应商来获取一点点利润,因为他没有别的办法啊!从这个意义上讲,我们说,科技水平如苹果、英特尔等公司,你用ROA来评价他的供应链管理水平,这又能说明什么问题呢?而且是25%的比重!不能说是完全没有道理,但至少是有失公允了。
      -  RG则是产值增长比率,放在也可以评价供应链管理水平也不是不可以,但其与供应链管理的关系似乎也有点勉强。如同ROA,供应链管理是实现RG的手段,但RG的改变并非是由供应链管理来起决定性的作用的。当然,在本评价体系中,如果RG跟ROA都占10%左右,我们也就不好多什么了。

      第二:另外占50%的所谓定性评价就更可笑了!
      大家知道,Gartner的关注焦点是IT行业,如果说他们对苹果、戴尔、惠普等等企业的供应链进行评价,那别人也就很难说三道四了,但你有什么资格对麦当劳、可口可乐、高露洁、卡夫食品的供应链管理做评价呢?而且是所谓的行业分析专家投票占了25%!同行投票的25%具体我们不知道是怎么来的,但这两个主观的投票加起来就是50%的比重!似乎是过高了一点吧?!

       第三:如果说驴跟马还可以比较的话,那么,驴跟鸡鸭怎么比呢?
       如果把苹果的手机、平板电脑比作是驴,戴尔、惠普的电脑比成马,那大家还可以理解的,毕竟嘛,都是通信产品,只是个头大小不一样,属于同一类畜牲。但那宝洁是做牙膏之类的东西的,可口可乐则是卖水的,如果说他们还算是制造业,跟苹果、戴尔有点可比性的话,姑且称其为狗,也是四条腿的牲畜,那沃尔玛呢?它是开超市的,它怎么可以跟苹果、戴尔、思科去做比较呢?这就像那鸡鸭都是两条腿的,它们怎么可以去跟那些四条腿的驴子、马之类的做对比呢?!咱中国人都说叫“驴唇不对马嘴”,这美国人更是厉害!竟然拿着鸡屁股去对驴嘴!这不更是扯淡嘛!程晓华评Gartner供应链排名:这做手机的,做电脑的,生产牙膏的,卖水的,卖狗屁膏药的,开店的,卖咖啡的,做鞋子的,做服装的然后是卖投影仪的,等等,这怎么去比较他们的供应链管理水平呢?他们有的比吗?程晓华评Gartner供应链排名:我们姑且不说那50%的定量指标是否科学,毕竟那还是有数字的,是比较客观的,那,那些所谓专家、同行的投票呢?那可是50%的比重啊!都说咱中国的“专家”不负责任,我看资本主义的专家也是那么回事儿!也都是张开嘴就胡说八道!程晓华评Gartner供应链排名:你说你要研究IT,你就研究吧,你干嘛还要拿着做IT的去跟卖水的做比较呢?如果你知道做一个手机要用到那些原材料的话,那你知道狗皮膏药是怎么做出来的吗?可口可乐除了水、糖精,那还有什么啊?你不懂啊!你不懂,你干嘛给人家投票呢!看来,这全世界的“专家”都是不可信的啊!
       第四:程晓华评Gartner供应链排名:即使只是驴跟马比较,似乎也不妥。譬如说苹果跟戴尔比,苹果就那么几款产品,“爱疯-iPhone”,“爱拍-iPad”,“挨打-iTouch”,还有什么?那戴尔呢?尽管戴尔的产品标准化做的很好,但还是从小到Dell streak手机,再到笔记本、台式机,大到服务器等等,大大小小几百、几千产品;从原材料角度,如果说苹果的原材料一共有千八百种的话,那戴尔则可能是几万种;供应商的数量肯定也不能比的吧?毕竟驴是驴,马是马嘛!我小时候骑过驴,但直到现在都不敢骑马,为什么?一般来讲,驴,即使是那种能叫的驴,也就是公驴, 它的性格也都是毕竟温和的,三岁小儿都敢欺负它。但马就不一样了,非专业者,不可以驽之。
       第五:什么叫供应链管理第一名?苹果公司的乔哥在去见上帝之前几天,包括之后几天,网上大肆报道其供应链不环保,甚至其认证、审核供应商的条款里面,都没有关于环保方面的要求!这样的供应链管理水平,也能叫第一?有网友问,那戴尔、HP,他们的供应链就环保了吗?我们只能说,他们的供应链至少“表面上”是环保的、绿色的,为什么呢?他们至少有文件“规定”你供应商必须环保,尽管是虚伪的,但毕竟也算是客气一下嘛!我们经常说要“表里如一”,你连“表”都没有,你哪来的“里”啊?由表及里嘛!苹果公司连“表”都没有,这在现代供应链管理里面至少是一种很无知的表现,不是吗?
       第六:更让人迷惑不解的是排在第四位的RIM-黑莓手机。如果说这是两年前,我们还可以勉强接受这个关于RIM的排名的话,那么,今天来讲,我们是绝对难以接受的!现在有了“爱疯”,谁还去买“黑霉”啊?!很大程度上讲,正是因为有了“爱疯”,黑莓才变成今天的“黑霉”的,不是吗?他们今天能够平起平坐吗?我估计即使RIM的员工看了这个排名,他们都会不好意思的 – 即使按照Gartner的标准,RIM公司的ROA、ITO、RG还是那么高?我没有数据,但即使从所谓的主观投票这个角度,我觉得我们也很难忍心把一颗黄花菜跟一只玫瑰放在一起对比。
      总之,我个人觉得,Gartner的这个关于供应链的排名实在是非常蹩脚的,无论从哪方面来讲都是。我个人的观点是:
      1. 这里的定性投票占50%的比重太高,应该低于25%~30%,因为这个毕竟太主观,局限性非常大;
      2. 不同行业的供应链管理压根儿就不是一回事儿,可以相互学习,但很难对比说谁好,谁坏 – 令人奇怪的是,前25名里面竟然没有做汽车的如通用、丰田等等;
      3. 从定量的角度上看,光有这三个指标如ROA、ITO、RG是不够完整的,至少还应该包括一两个反应满足客户需求的指标,如ship to order(从接到订单到发货的时间)或者客户满意度等等;还要有供应链管理总体成本与销售物料成本之间的比例指标等等。

       以上仅仅是个人一管之见,不足之处请大家指正 – 我知道在乔哥刚走几天后就发表这样的文章,似乎不是很妥,毕竟,绝大多数人对他还是很有感情的,是尊重的,但这并无任何对乔哥不尊重之意 – 我在这里是就事论事,谈得是Gartner对供应链管理的评价标准问题,当然也更没有对Gartner这个公司有什么不尊重之意。
附录: 这是我与王老师在“采购沙龙”论坛上的讨论:

答复William王老师关于我的文章“苹果公司,供应链管理第一名?”的问题
2011-10-20谢谢William王老师的反馈,但不敢苟同您的意见。
William 王: 这是个很有意思的讨论, 我的看法: 有关专家构成:一部分是gartner 自己的行业研究专家,另外是200个不同行业专家,网站上有具体组成,高科技和半导体占据19%,工业类19%,消费产品16%,学术机构14%,零售11%,化工/能源10%,等等;来自北美59%, EMEA 29%, 亚太地区12%,

---> 程晓华: 这不能说明什么问题,只能说这个评比非常混乱不堪!不同行业的“专家”投票不同行业,这能说明什么问题? 这就像N的N次排列组合,除了混乱,还能是什么??这种评比本身就不科学!至少从统计学角度,这是最混乱的一种组合!

William 王:对于公司来说,ROA应该比 ITO 和RG更重要,免得赔本赚吆喝. ROA和净利润率及 ITO相关,   半导体行业利润高但周转慢, 而传统行业如高露洁,雀巢ROA都比苹果高. Intel ROA也不如麦当劳, 这非常考验供应管理人员对成本的管控及对市场的灵活性响应.

---> 程晓华:同意ROA非常重要,但是否比ITO更重要,值得商榷 - 企业管理要赚钱,还要健康!如同一个90岁的百万富翁跟一个20岁的年轻人,不同的女人会有不同的选择的,难说是与非;另外,如果比较ROA与ITO,从供应链管理角度,哪个更关键?? 同样产品、同样地利润率情况下,是不是ITO越高,你的ROA就越高??!

William 王: 一般公司里采购人员KPI 设置肯定有相当一部分和销售数据挂钩,有些不太公平,但从管理角度公司不成功,每个部门肯定都有问题,采购做的再好也没有用. 这三个指标年报可以找到, 但ship to order 和客户满意度不太好找数据.

---> 程晓华:这个问题很简单 - 采购不等于供应链管理,采购仅仅是供应链管理的一个小部分,如此而已。

William 王:  RIM一直到今年初都做的不错,和APPLE是智能手机的受益者,2011年排名应该是基于2010年数据, 大部分公司都是上市公司有报表可查;GM都破产了,Toyota 陷入质量门, 指标和口碑应该很差,要上了可能是个笑话.
---> 程晓华:这并不能说明他们的供应链管理水平差。

William 王: EMS 供应链管理水平是非常不错,但更多的是材料计划和库存管理, 如NBA里总有些大个子球员干累活苦货,抢篮板,但赚的没有明星球员多,但这就是市场分工,很多EMS都希望做革新,增殖服务,但不是一朝一夕能练出来的.几个点利润也很难支撑.
---> 程晓华:这并不能说明EMS的供应链管理水平差,这跟分工有什么关系?!这就如同人出身于农民,就一定没有城里人聪明??!

William 王:行业是有差异,但能作出一套衡量不同行业的东西还是很牛的,可能还需要进一步完善,但就如benchmarking一样, 虽然麦当劳做快餐,但很多制造公司还是会标杆学习它以提高标准化和库存管理水平,理念和态度是根本.
---> 程晓华:这没什么牛的,我批评的就是Gartner的“评比系统”本身有问题。

William 王:有关苹果环保问题,有兴趣的可以参阅绿色和平组织的报告,苹果不算靠前,落后于nokia,sony ericsson, hp, 但基本和dell,sony,motoroal一个水平居中, 超过联想,LG,微软.
---> 程晓华:“不算落后”与是不是“第一”有什么关系呢?

William 王:个人理解: 随着市场的发展,采购人员要更多的开发满足组织战略需求的供应商, 积极参与新产品研发, 利用VA/VE提升自己价值, 改善灵活性,确保项目进程, 这些在苹果上有非常好的体现,也是将来的采购发展方向.
---> 程晓华:前面提过,“采购”不等于“供应链管理”,您混淆了基本概念。

再次答复William王老师关于我的文章“苹果公司,供应链管理第一名?”的问题
2011-10-21
From William - 同意jerry说法,这是Gartner公司的尝试,用定量和定性的标准来做个排名,本身也在动态变化,至少apple在供应链管理某些方面是全球领先的。
---> 程晓华: 我同意这是一种尝试,但我的观点是,这个结果令人莫名其妙,驴唇不对马嘴;定量、定性结合,这很好,但我的观点是定性的成分太大,就显得太主观;而且按照你列的专家的比例,对应不同行业、无数的被评对象,就如同N的N次排列组合,没有意义,或者说从统计的角度上,没有说服力。

From William - 我也不认为只有同一个行业的公司才能比较,一个公司供应链管理人员绩效考核如果没有相当部分公司总体业绩比重基本可以肯定部门利益大于整体利益,也不可能有卓越绩效。
---> 程晓华:我个人认为不同的公司的供应链管理不能“排名比较”,但可以从不同角度对比学习。这就如同我第一次到服装公司去的时候, 我发现他们的供应链管理的最大挑战是产品生命周期的管理。以前在电子通讯行业大家总是抱怨手机、电脑的产品生命周期太短,到后来发现这个过去我从来没有“看得起”的行业,其PLM的挑战性竟然比我认识的要大的多!但是否就能说服装行业、电子通讯行业,他们的供应链管理可以相互排名呢?
---> 程晓华:我同意供应链的考核要跟公司整体目标挂钩,这是常识,但不能说公司整体业绩好,你的供应链管理水平就是比别人高,这个逻辑是不通的。至于Jerry提到库克的供应链背景,这更不能说明什么,个人的能力不代表公司、组织的能力,当然你可以凭想当然把二者或者三者挂钩:库克的供应链背景、库克被提为CEO、苹果的业绩,看似顺理成章,实际上是胡乱联系!苹果的成功是因为供应链还是因为先进的技术?二者可能都有很大的贡献,但这能够说明什么呢?苹果的供应链管理就是第一?因为如此,所以有供应链管理背景的库克成了CEO?我个人认为这个逻辑同样是不成立的。至于说做供应链的人成了CEO,这很好,让我们业界同行看到了希望,但这与本探讨无关。

From William - 按照供应链管理SCOR模型,SCM包括链条上source, make, deliver, return. EMS厂商强项在于物料管理,计划库存;从对整个链条来说,前端的控制和协同所产生的影响力是最大,最关键的,也是最具挑战性的。
---> 程晓华: William可能忘了SCOR的第一个因素,那就是plan,然后才是source, make, deliver, return。至于说哪个是所谓“影响力最大”、“最关键”,我更是不敢苟同王老师的意见。什么是最关键?这可以是仁者见仁智者见智,这没有关系,但如果说非要比较个一二的话,我则认为是plan“最关键” – demand planning, capacity planning, production planning, materials planning, inventory planning, cash planning, plan source, plan make, plan delivery, plan return  等等等等,从供应链链条角度,没有plan就没有一切。如果我对SCOR理解不错的话,SCOR是把plan放在第一个,而且也是整个SCOR自始至终都在用plan贯穿这个链条,道理很简单,没有plan就没有一切,从这个意义上讲,我个人认为,做为EMS,其实它是贯穿了整个SCOR的所有要素,plan, source, make, deliver, return,或者说这些要素基本上都是通过EMS来实现的。至于William说的EMS的强项主要在于库存计划、物料管理,这个我只能部分同意,因为如果一个EMS没有自己的source 的话,那这个EMS也没有什么竞争性。实际情况恰好相反,EMS利用比任何一个ODM都要大的客户平台-customers base、供应商平台-suppliers base、物流平台logistics network、制造平台 capacity pool、人才平台talents pool/shared resources 等优势,从而取得比任何一家ODM都要低的供应链整体成本,这也就是为什么ODM要找EMS了。至于所谓的核心部件的sourcing,的确是由ODM指定的,但你仔细想想,你指定来指定去,不就是那么家吗?半导体如intel/vashy/Toshiba/qualcomm等等,plastics如富士康(本身也是EMS)、foxlink、伟创力自己也有,如此而已,你还能找谁去?所谓前段控制,你能控制什么?? 当然,我并非说EMS的供应链管理就是第一,但是既然提到了EMS,那至少你就不能否认EMS的供应链管理在整个大的需求与供应链管理链条中的作用,更不能简单的认为EMS就是一个物料管理与库存的管理 – 这只是从表面上看EMS,至少是对EMS的一个误解。在这里我要说明的是,也可能与我个人的EMS背景有关系,所以,想当然大家认为我是说EMS的供应链管理就是强,这也是误解 – 我只是在原文中拿EMS举例对比;同时,我本人在进入EMS(从IBM开始、到伟创力)之前,一直在所谓的ODM做,而且一直负责采购 – 那时候的sourcing/procurement是不分的,也可能与我所在的公司小有关系,如大宇重工、顿汉布什等。我只所以提到我的背景,我是想说我的观点可能会受到我个人工作背景的影响,这并不奇怪,但我的论点自始至终都是在“供应链管理排名不能这么排”上,再想想各位,哪个敢说自己的观点没有受到自己背景的局限呢?

From William -  ROA=  净利润率NPM × 资产利用率AU; 同样产品、同样地利润率情况下,ITO越高基本上资产利用率越高,ROA应该就越高
---> 程晓华:这个是常识,也是我非常赞同这个ITO做为25%权重的原因。

       最后,我想,我跟William王老师都是在抛砖引玉,我们的观点尽管不太一致,但在这里讲出来,目的是引出大家的观点 – 我想这是一个很有意思的话题,本身没有对错,只有是否更加合理或者是否有可能更加合理。

点评

看完了,给您修改了一个错别字; 大大小小几百、几千中(种)产品;  发表于 2013/7/4 17:58
     
 楼主| 发表于 2013/7/4 17:41:55 | 显示全部楼层
纵横四海 发表于 2013/7/3 06:01
学习本连载有一个术语不懂,查询资料后更新出来:
EOL(首次出现在第二篇)
EOL是End-of-life(项目终止/ ...

手机不是3年,是6-8个月的产品生命周期。

点评

我更新到我的帖子上;  发表于 2013/7/4 17:44
     
发表于 2013/7/5 09:29:41 | 显示全部楼层
johnchengbj 发表于 2013/7/2 15:36
采购员的工作量问题
程晓华
2011-3-28

采购的东西不同,采购多少颗料才是目前国内正常水平啊
     
 楼主| 发表于 2013/7/5 12:55:54 | 显示全部楼层
奥瑞蔻求学 发表于 2013/7/5 09:29
采购的东西不同,采购多少颗料才是目前国内正常水平啊

没有准确的业界标准,看采购的商品种类。
     
 楼主| 发表于 2013/7/5 12:56:21 | 显示全部楼层

<第7篇>限期破案与销售指标 2013-7-5

尽管不知道最近爆出的很多“被纠正”的冤假错案是否与公安部门当年的“限期破案”到底有没有关系,但毋庸置疑的是,限期破案在客观上很容易导致冤假错案,现实中无数的案例已经证明这个问题。限期破案是违背客观规律的,因为不是到了你规定的时间,那些证据就会自动地跑出来找你报道了。从供应链管理的角度,“销售指标”跟“限期破案”没有什么两样 ,因为你有销售指标,客户到了点儿,就会主动地给你下单?从S & OP(销售与运作计划)角度,销售指标不应该是预测的一部分,因为销售预测是“无约束的”,只有到了MPS(主生产计划)这一步才是个有约束的东西。

所谓销售指标是怎么来的?拍脑袋拍出来的嘛!或者说销售指标是“领导意志”,如此而已。

而真正的预测是怎么来的呢?有人可能也会说,预测永远是不准的,大概也是拍脑袋拍出来的吧?也对,也不对。说它对的地方是,很多公司的销售指标就是销售预测,况且预测本身就有“定性预测”这一说儿;说它不对的地方是,即使是定性预测,它也是来源于市场、销售、研发、产品等领域的专家们的主观判断,但因为他们长期接触客户,熟悉产品,即使是“拍脑袋”,那也靠谱啊!但如果领导们(包括企业家们)一参与,那其实就不叫预测了,那叫“指示”,那是“命令”,就类似那个“限期破案”了。

当然预测更重要的还有定量分析,这是预测的基础,定量与定性的结合才是真正的预测。

把销售指标做为预测,对供应链危害无穷,如同限期破案一样,容易造成冤假错案,用供应链管理的语言来讲就是“牛鞭效应”,也就是库存的放大效应,尽管这个问题永远存在,但程度不同。如做汽车的,4S店为了拿到销售返利,不得不完成销售指标,然后转手打折,以求释放库存,从而扰乱汽车市场,客观上破坏了整个汽车供应链;

服装电商为了实现3年生意额翻番的目的,要求加盟渠道商年度订货金额要达到同比不低于25%的增长率,结果把自己搞的库存一大堆,然后老板还骂手下人是“三蛋一不”(混蛋、扯淡、王八蛋、不做为);卖楼的小姐为了完成售楼指标,只好跟客户上床 ……
等等等等,各行各业看来都存在这个问题。但如果没有指标呢?警察是不是就不破案了?销售人员是不是就不卖东西了?回答这个问题很简单 – 激励的手段有很多种,至少不仅仅是指标一个。

     
发表于 2013/7/5 13:52:14 | 显示全部楼层
johnchengbj 发表于 2013/7/5 12:55
没有准确的业界标准,看采购的商品种类。

谢谢程老师,可以一睹为快啦!
     
 楼主| 发表于 2013/7/6 12:17:49 | 显示全部楼层

《第8篇》一个烧烤店赢利的供应链基础 2011-12-18

       在我住的这个小区附近有两个烧烤店,一个在南门,一个在北门,大小都差不多,两个我都去过,但后来基本上就是只去北门那个了,而且北门的生意越来越好,经常爆棚,不得已还非法占有马路摆摊,每到晚上人就多的不得了,有时候甚至不得不排队。
       有朋友喝酒的时候就说了,为什么咱们小区北门的烧烤店就这么火呢?而南门的眼看着就没人去了呢?!大家有的说是这面烤得味道好啊,有的说也不是啊,只是这面更有人气啊!然后大家就问,程老师,您怎么看这个问题啊?从供应链管理的角度,哈哈!
       我沉思了一下说,其实我也一直在考虑这个问题,从需求与供应链管理的角度,我想北门这家店之所以成功,不外乎这几个要素:
       1. 在供应链配套这一块儿比南门那家有优势。你看啊,经常出来吃烧烤、而且是路边烧烤的,都是些什么人呢?大多数跟我们一样啊,吃烧烤的目的是为了喝酒,而喝酒的目的则是为了吹牛,而自古“烟、酒、吹牛不分家”,对不?尤其是大夏天的,咱深圳这地儿啊,又热又闷的,像咱哥儿几个,喝着冻啤酒,抽着小烟,吹着牛儿,多爽的事儿啊!两面都卖冻啤酒,但南门那家呢,买烟要跑很远的地方,对不?这TMD正吹的高兴呢,没烟了!这怎么行呢?谁愿意跑大老远地去买盒烟呢?而这北门就不同了!旁边就有个烟草专卖店,而且卖的烟如中华、芙蓉王之类的,也假不到哪里去,尤其是喝多了酒,根本就品不出真假来!这多省心呢!买烟,吹牛、唠嗑儿,一点儿都不耽误!
       2. 其二,这个地方“出货”也比较方便。我点了一根儿中华烟,接着说。出货?他们几个星眼朦胧地问我,这地方出啥货啊?我说咱们每个人,一晚上怎么着也得喝七八瓶啤酒吧?你肚子的capacity(产能、容量)能承受得了吗?你得及时去出货(“撒尿”)啊!而南门那个地方呢,对个就是个大马路,那路灯明晃晃的,而且人来人往、熙熙攘攘的,你怎么好意思当众“出货”啊?!就是让你出,你也出不了啊!而这北门呢?对个就是那个当官的住的什么花园,路边绿化的多好啊,灌木丛丛,影影绰绰的,出货那爽的很啊!
       3. 第三当然与北门这家店的服务有关系,但坦白讲,烤肉的味道啊都差不多,只是这面的服务员态度稍微好一点,但您觉得这是最关键的吗?供应链管理,说白了讲究的就是个“周转”,进货、出货顺利,这北门的店不正是应了这一点吗?
       大家纷纷点头,说,是,是,还是老程高啊,呵呵!

点评

很有价值;宝贵的总结; 很有价值;宝贵的总结; 很有价值;宝贵的总结;  发表于 2013/8/14 06:37
发表于 2013/7/6 23:35:31 | 显示全部楼层
这个连载值得期待 ;程晓华,《制造业库存控制技巧》(第一、二、三版)、《CMO-首席物料官》著作者,中物联专家委员,混迹制造业15年,咨询业5年。\n\n 来自 纵横四海胡万军 的新浪微博
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