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[其他] 倾听用户的心声:Oracle ERP系统上线后比上线前真正有了什么样的变化?

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发表于 2012/11/19 10:16:44 | 显示全部楼层 |阅读模式

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使用的具体版本:
1.系统上线需要解决的主要问题
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
4.项目的经验教训

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朱暑冰:看了Oracle和金蝶的用户心声,包括要解决的问题,上线后的变化,上线后还存在的问题,感觉落差真大啊!  发表于 2012/12/5 17:10

本帖被以下淘专辑推荐:

发表于 2012/11/21 11:54:13 | 显示全部楼层

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个人工作10年了,接触EBS ERP从10.7~R12,前期都是在乙方顾问实施做技术顾问。最初服务主要甲方是Midea,我们的开发就是提高EBS做单操作效率和上下游供应商客户的协同,接触SCM较多,项目接触Midea的供应商自身IT建设薄弱,因此是Midea做系统开放给供应商使用。
EBS系统的架构、技术和开放性非常令人佩服,工作同事的几个牛人也开发独立系统框架,都是模仿EBS的设计,开发效率也非常高。
本帖最适合甲方用户反馈真实体会,呵呵。我的个人体会
1.系统上线需要解决的主要问题
  业务协同效率提升,实现业务财务电算一体化。借鉴EBS的业务流程先进管理理念,提高规范性。
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
  重新梳理的业务流程,通过系统进行固化,提高协作效率。
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
  提升无止境。
4.项目的经验教训
  甲方系统运维能力需要得到持续建设重视和投入,人才是根本。目前企业人员流动频繁,系统应用知识传递能力差,系统应用也相应越来越差,问题百出。

现在到了甲方,新的EBS集中规划后正在酝酿实施,切身经历后再来补充。文采不好,还请多包涵。
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发表于 2013/7/11 13:14:22 | 显示全部楼层

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本帖最后由 dingding1983 于 2013/7/11 13:20 编辑

10年前吧上線R11,2011年升級成R12,
电子制造行业:上线模块制造、分销、财务  
1.系统上线需要解决的主要问题:
没有参与上线,目前是二次开发,不知道之前的问题。
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
现在公司流程还算比较顺,不过感觉还是很多功能没有用上,看oracle标准文件,很多需要的功能都没有使用,
一直在自己手工开发,而且因为缺少懂Oracle和相关系统经验和架构能力的,导致自己开发的小系统,小功能不稳定,
而且有些已经不在EBS做二次开发了,不懂oracle 没有做过Oracle的人去开发,只是利用oracle一些资料去开发,
所以有时候经常忙于修补漏洞,管理问题,认知问题
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
总得说来,大问题没有,来这里负责6年多了,但是经常会出现些bug,
比如1. PO模块一个shipment多distribution,PO收料和立账,因为目前收料和立账只提供到shipment 级别,distribution若是多条,则自动分配,分配就会出现错误,
2.成本的问题,cost manager因暂停后启动的话,期间做cost update,若是新入库的料号,之前没有库存则会有问题,若之前就有库存,就不会有问题。
论坛上发布过这样的错误,没有人给答案。
---升级到R12后问题比较多
3.R12升级后,会出现成本分录切重复的现象,---官方没有给出答案,只能增加系统check,发现重复,调整总账。
4.R12升级后,成本分录切成功了,COST_FLAG栏位还是为N,
5.AP 执行速度太慢,经常卡死,出现不能create accounting后,等第二天就可以了,奇怪的现象。
-----
4.项目的经验教训
领导们的大力支持是肯定的,当然也不能对系统太理想化,毕竟不是无所不能,
还有领导喜欢根据自己的要求客制小系统,其实oracle 已经有了
只是了解oracle功能的人少,中文的文件也少,所以很多时候我们只是使用oracle 目前的功能,
对于强大功能不能全部知晓,这个是通病,oracle也缺少宣传吧,
当然了,文章很多,技术手册也有,只是需要特别牛的顾问吧
毕竟那么多人多年写的系统,一个人知识和水平有限不会那么多的了解吧

感觉Oracle 太庞大,了解足够多,才能用好

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发表于 2012/11/20 20:19:06 | 显示全部楼层

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我谈一下百度Oracle ERP系统上线前后的变化吧;我自己从04年6月到09年的8月在百度负责ERP系统;百度的ERP系统分为三期建设:一期项目主要的模块为:财务,人事(含薪酬);二期主要上线的是销售模块(包含Quoting,OM和Discoverer报表),三期项目为百度分公司推广HRMS系统(之前百度主要靠代理商,将代理商收购后有了直销分公司);

百度一期项目主要包含:财务,人事(含薪酬);
1.系统上线需要解决的主要问题:
主要解决了财务核算,人事信息管理以及薪酬计算的问题;本次系统升级主要是业务量和百度上市主导的,在本次项目中业务系统实现了和百度ERP系统的整合;USGAP报表系统ERP系统自动出;
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
系统上线后,和员工息息相关的就是:费用报销可以在线提交,休假可以在线提交缺勤;其他的业务流程变化还仅限于财务部和人力资源部有了一个管理信息平台;且人事信息和财务实现了统一,虽然现在看似理所当然,但在当时确实对内部的管理提升不少;
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
总得说来,大问题没有,优化是随着系统的使用不断优化的;
4.项目的经验教训
这个项目还是成功的,因为当时的财务总监为了这个项目非常卖命,财务部的同事付出了很多,当然我也经常加班;

百度二期项目:在二期项目中主要作的销售模块,主要的业务流程是:销售提交销售合同->Quoting审批->导入OM->将OM订单传递給业务系统执行;总得说来这个项目还是非常成功的,达到了预期的效果,在二期项目中,因为对需求没有很少的把控开发了一堆最后看来没太大用处的报表;一共20多个,最后用上的也就2,3个;

百度三期项目:主要是分公司HRMS的推广,这个项目中我们吃了一个小亏,咨询公司給的方案要让我们后台修改员工编号,因为方案不太完善导致修改错了不少,后来我们加班加点仔细核对,总算是修改回来了,这給我印象深刻,让我在后来的工作中永远把风险放在第一位;

在5年的ERP系统建设中,我们还作了其他的工作,包括:Discoverer报表,预算编制系统,合同管理系统等等,这些系统和核心ERP系统构成了百度的ERP系统;

总得体会:Oracle ERP功能较为强大,最开始的时候对一些功能不是很了解,以为系统没有这个功能,作了一些二次开发,结果发现标准功能就有,主要体现在HRMS上,不过因为04,05年Oracle HRMS用的公司少,对这个产品缺乏深入理解;

点评

还是要其他部门的人主动要求上ERP啊。。光由信息部的人来弄,真的阻力很大。  发表于 2013/5/19 18:19
哇最后一句说中了我们现在的问题啊,好多二次开发,其实很多东西系统本身是具备这个功能的。  发表于 2012/11/26 14:39
发表于 2012/11/21 10:45:19 | 显示全部楼层

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胡总说的真非常好,我接下来简单说一下中国联通ERP系统的情况。
1.系统上线需要解决的主要问题

中国联通于2009年与中国网通合并,中国网通实施了Oracle EBS 11i全集团统一版本集中开发由个省分别管理,而中国联通信息系统管理相对粗放,用友、金蝶、金算盘等等没有一个统一的管理思路。合并时不仅有管理上的问题还有政治上的问题,中国联通迫切需要一种手段对两个集团两种文化进行融合,首先能做的就是信息系统的整合。在集团公司财务部陈总的总设计下,进行了R12的系统实施。主要解决了全集团核算统一、管理控制统一、业务数据口径统一等等问题,实现了一本帐的管理思路。

2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面

上线后企业绝大部分员工及外部交易方对集团管理思想有了新的认识。各种业务流程统一到ERP系统、大ERP系统中,管理流程统一、效率及质量都有了提升,部门协作基本上在大ERP系统中实现。

3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?

上线后发现的问题主要是对历史数据的管理分析上,由于合并前系统应用不统一数据结构不一致等原因,难以对历史数据进行统一,上线方案自然也不会考虑这些问题。信息系统是需要不断优化不断改进的管理工具,所以接下来在集团BI系统的实施过程中建议考虑此部分内容的提升。

4.项目的经验教训

中国联通大ERP项目应该是非常成功的。一点经验教训主要是对事实顾问能力的把握,尤其是前期负责方案的顾问能力如果不足出具的方案后期就很难再补救。

发表于 2012/11/21 12:18:29 | 显示全部楼层

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使用的具体版本:11i  10.5.9      
模块: 制造、分销、财务各主要模块,不人力资源
客户:陕重汽         传统制造业

1.系统上线需要解决的主要问题
02-03年,企业面临上台阶的发展,产能跨升较快,计划和物料管理成为突出问题。在经过考察后,决定上马MRP类系统,选型和实施中经过反复和二次上马,最后上了O记EBS系统。

2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
上线后发现并不象宣传中的解放人力,实际上在实施过程中将管理颗粒度划分过细、又缺乏自动化采集手段,造成操作量和人员操作量反而更大。企业的流程实际上并不依赖系统运行,系统成了容纳“结果”的工具。
上线过程中,由于数据来源的问题造成系统数据有些混乱,勉强起飞。
在这种情况下,上线线后开始非计划性地缩减项目范围,填平补齐地达到一个稳定程度。基本上是财务、进销存和车间制造。由于数据时效性的准确性的问题,计划部分未能起到作用。

3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
上线后的问题总是很多的,而关键在于,中高层管理者看到长期没的改善,于是便减小了推动力。于是没有通过持续改进获得优化的机会。
在后来的年份中,努力方向逐渐转移到ERP之外的系统上,开始逐步武装PDM系统、CAPP系统、WMS类的系统、以及数采类的系统。若干年后形成了关联复杂的IT系统群,此时ERP已经不发挥主要作用,而是成为各种专业系统的集成器。

4.项目的经验教训
主要教训仍然是对ERP的认识还不到位,经过销售代表和售前顾问的解读,中高层管理者对ERP理解得过于理想化,造成实际执行中定位不准。IT部门此前有自行开发小型系统的经验,对管理类大型系统未进行过尝试。两个因素的共同作用造成项目范围较大、重点不明。
通过项目带出了一批人员,在后来的长期抗战中,技术推动力逐渐代替了管理推动力。管理校正力没没、技术改造能力又起来,于是系统被慢慢改造适应了管理现状。
发表于 2012/11/21 14:57:03 | 显示全部楼层

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本帖最后由 melodyzlw 于 2012/11/21 14:59 编辑

现有甲方公司的的oracle ERP系统,实施了两个版本。11i 10.5.8 和R12

11i版本第一期实施财务和分销,第二期实施制造
R12版本实施了分销、制造、财务。
1.系统上线需要解决的主要问题:
08年11i实施上线时,原有手工统计的数据来源统一,对一些基础数据进行了规范,比如物料编码、供应商,数据规范后,数据采集统一,解决了手工操作的一些延迟处理,财务统计核算的数据每个月整理比以前提高。
11年R12版本升级实施,主要还是分销、制造、财务的标准功能。对现有的业务流程进行梳理优化。将内销销售业务独立帐套实施,对两个帐套的报表进行合并。

2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
对业务流程进行规范管理,效率有较大提升,对制造过程中的业务数据有了更高的要求,需加强了各部门协同工作

3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
由于公司生产的计划变更频繁,车间生产的组织计划单据以及领料单据得快速变更,标准功能无法适应这种变化,变化不及时变更,导致采购业务的物料组织也无法及时得到反馈信息,在加上,每天车间的生产完成、领料单据做账有一天的延迟,不能及时反映仓库、车间的物料的数据。
财务模块的流程和国内软件相差较大,财务新到人员的培训,特别是每年的年度审计工作量会比较大。需要按照他们的格式提供数据。没有三栏账,对他们造成很大的困扰。

项目后期优化是一个长期的过程,习惯了系统后业务部门会提出一些新的要求,维护人员要相应的给出解决方案。

4.项目的经验教训
对一个项目来说,乙方人员的实施经验是完成一个项目得到甲方人员满意的一个重要因素。
对甲方来说,后期的系统运维能力的维系很重要,也需要继续投入。否则就会出现属于管理,与原来的流程偏差原来越来越大,需要系统运维人员,及时检对数据,对有偏差的数据及时指导修正.
系统只是一个管理手段,真正要实现数据和业务的统一,还需要管理方式和方法的配合。
发表于 2012/11/22 10:29:30 | 显示全部楼层

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EBS 11i10.5
1.系统上线需要解决的主要问题
直接原因是公司原来自主开发的一系列小系统使用多年,已不能满足公司当前发展的系统需求,特别是新开建的网络工厂的需求。根本原因是公司的产品基础数据不合理,生产管理较差,成本核算不准等内部管理的问题已积累到了不可不解决的地步。

2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
业务上打通了工厂内部各环节的壁垒,实现了上线游业务的贯通,特别是设计、制造这两个原本在数据交互上问题较严重的环节。公司是按订单生产的项目型制造,实现了产品在工厂内部的生命周期管理,可以实时查看到产品目前的状态,也实现了按单个产品进行成本卷积。利用系统平台实现了多工厂协同生产的模式,根据客户地点、产品类型等逻辑,自动分配到全国各个工厂组织进行排产。

3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
目前比较严重的是性能问题。因为公司是特种设备制造,因此客户化的产品比较多,导致产品的基础数据增长非常块,直接导致系统性能问题;另外也是因为行业的原因,在系统开发时做了比较多的二次开发,这些二次开发的功能在性能上良莠不齐。管理上目前主要是想在车间精细化生产,整个产品的质量追溯方面进行提升。

4.项目的经验教训
经验什么总的来说和一般的ERP项目差不多,说一点教训,项目上线时工厂曾出现过一个月停产的严重情况,直接原因是ERP系统当时的控制比较严格,要求每一个工单的所有原材料都要齐套了才能下单,计划、采购等部门当时基本无法达到使每张单都按时齐套的条件,一天只能下几张单,结果车间只有干着急。事后只能说是方案设计时没有充分考虑到实际业务的执行能力,但我认为不完全是这样,公司很多部门的领导在对方案确认时根本就没有深入的研究和思考,有的甚至应付了事,导致最后方案落地是发生重大异常。再往深层次向,这些都是思想观念转变的问题,重视程度不够,没有积极去接纳ERP的管理理念,提高自身实际的业务水平,用老板当时话说“人的习惯是很可怕的”,相信很多有一定年限的大型企业都可能会存在这种问题。

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发表于 2012/11/22 14:17:21 | 显示全部楼层

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我们是鞋业公司,所以:
1.系统上线需要解决的主要问题
  规范业务流程,业务协同效率提升。
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
  重新梳理的业务流程,通过系统进行固化,提高协作效率。
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
 首先走标准,不行再客制化  
4.项目的经验教训
  财务要加大力度的参与,集团架构要构思好,否则系统上线再来改比较困难

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发表于 2012/11/22 14:41:14 | 显示全部楼层

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本帖最后由 zackchen 于 2012/11/22 14:45 编辑

使用的具体版本: 11i 11.5.10.2
我先介绍一下我们做的这个项目吧,这个项目是为中国移动做的全国的薪酬推广项目,我们使用的产品不完全是ORACLE EBS,而是在EBS的基础上使用公司自己的平台,开发了一套基于WEB的薪酬系统,系统开发框架是EXTJS+STRUTS+JDBC封装包。系统的核心功能还是来源于EBS,例如基础信息的设置(工资项、工资单、要素集等),权限的控制(职责、安全性配置文件等),并发请求(工资单运行,预付款,成本计算,传送至GL(当然后来由于方案变更,成本计算、传送至GL没有用)),我们根据用户需求客户化了大量的功能,例如全面薪酬架构管理、预算管理、基薪调整、奖金测算等。
本项目的程序采用统一版本,各省份实施的时候根据自身业务做设置。
1.系统上线需要解决的主要问题
这部分内容是我自己猜测的,不知道是否正确。对于集团总部来说希望能够管控到各省公司的人工成本,希望数据来源于系统(以前是手工填写上报的),提供全集团的薪酬管理规范性,有一个口号是数对人头、发对工资。对于个省公司来说就是提高薪酬工作效率,方便数据审批,提供薪酬管理规范。
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
上线后,集团公司对于全国各省公司的管控力度有了很大的提高,数据都可以通过系统进行上报。对于各省份薪酬提升主要是管理的规范有较大的提升,减少薪酬发放的次数和随意性。上线后用户的工作效率并没有太大的提升,某些地方反而下降了,主要原因是各省份的业务差异性较大,而系统在某些方面还需要优化,一套系统想要适应如此多的省份的业务不是那么容易的。
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
上线后有一些功能模块并没有真正用起来,例如基薪调整、奖金测算,奖金分配,这部分功能由于各省份业务差异性过大,开始的功能设计仅仅是搭了一个框架,实施时需要根据用户的业务情况做现场开发,这个由于实施顾问水平参差不齐,而且框架有许多局限性,导致最终用户用不起来,功能过于灵活性能也就不能保证。这部分功能可以在后期做优化提升。
4.项目的经验教训
步子不要迈的太大,不然容易扯到蛋。个人觉得ERP的实施是一个长期的过程,应该循序渐进的进行,太超前了就不能达到预期效果,但是这个东西往往很难由乙方决定,乙方为了拿到单子就得想出许多加分的东西,但是真正做的时候又不一定能够实现。而甲方有时候抓不到重点,看重的往往是华而不实的东西。补充一点,项目实施得到领导的支持很重要,有了强硬的后盾能够把业务规则统一规范会省去很多麻烦,所以需要和领导层做好沟通,能够说服用户
最近一直在研究EBS的功能,发现EBS有许多强大的地方,许多我们客户化的东西其实EBS都有,或者做一些改造就能实现,而且会少很多客户化带来的问题,现在也转行专门做EBS的功能,希望路越走越远,相信EBS至少还有8到10年的生命周期。前一段参加了ORACLE FUSION的培训,觉得FUSION的HCM功能确实非常非常炫,而且功能很强大,融合了PS和EBS的优点,大家有兴趣的可以研究研究,毕竟现在ORACLE主推产品已经转向FUSION。
个人能力有限,感觉有许多东西想说,但是描述的不够到位,差点什么,大家将就看吧。

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发表于 2012/11/22 22:45:32 | 显示全部楼层

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本帖最后由 feet112 于 2012/11/22 23:14 编辑

离散制造业集团项目实施经验7年,基于个人的使用体会、经验,简洁表达下项目实施过程中软件的应用心得,软件产品很了不起、融入了很多非常优秀的理念和技术,但是由于系统的庞杂,还需进一步的优化完善。核心模块比较稳定,但有些模块明显存在问题。打磨、成长中的软件产品,希望它越来越好,服务用户。
版本 EBS 11i
1.系统上线需要解决的主要问题
   数据  流程再造
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
  信息流相对形成了闭环反馈 信息数据支撑更加及时 准确
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
  数据挖掘功能相对欠缺,虽然有DBI;系统维护成本高 ;信息数据交互性差
4.项目的经验教训
  项目实施过程中不确定因素比较多,牵涉面广,项目的主要干系人对项目的实施质量影响比较大。
  一把手工程,需要高层的强有力支持和宏观掌控。


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发表于 2012/11/23 11:37:41 | 显示全部楼层

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供应链管理角色转入ERP 实施行业,负责快消品行业的包装物租赁管理的项目的实施推广。系统是公司基于11i 版本开发出来的。
1、系统上线解决的主要问题:
   企业流程梳理、再造,实现整个集团的包装物租赁管理业务模式及系统的统一。
2、上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
   业务流程变得透明、规范,效率提高,提供了完整的基于客户及业务相结合的报表查询机制,与营销公司的协调工作变得清晰简单
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
  报表功能上稍有欠缺。随着该系统在全集团范围内的推广,新的业务需求出现,原有的报表不能满足,需要对报表功能进行优化
4.项目的经验教训
  项目实施前的调研工作对项目的成功运营有很大的影响。在某次推广的项目中,由于项目经理在调研时不够细致,导致项目上线后,出现数据丢失导致租金漏收的情况出现。

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发表于 2012/11/23 12:13:13 | 显示全部楼层

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分销零售集团,简单介绍下
版本 EBS R12
1.系统上线需要解决的主要问题
   公司架构,未来架构变化,未来业务方向
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
   零售企业公司架构不停扩展,法人陆续增加,业务流程多样。
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
   OA,门店管理等等多个系统间信息流不畅,带来的一系列问题。
4.项目的经验教训
   因为公司的业务不停扩展,业务发生一点变化,架构一次调整,到ERP就是大动作。扩展,扩展,一定要有前瞻性。对公司未来的发展方向要有一个明确的认识。

发表于 2012/11/23 14:55:36 | 显示全部楼层

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版本:EBS R12 (财务、制造、分销)
大家说的真好!大的方面大家已经说很多了,那我就讲点细一点的: 
1.系统上线需要解决的主要问题
  a、公司原用的U8没有做到财务生产统一核算,且账务管理混乱已久,已经不能满足现有的业务管理需求;
  b、公司发展速度快,已成立多家分公司;
  c、预计于次年在美国上市,财务需要实现多套帐务管理;
  d、梳理各项业务流程;
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
  a、业务流程清晰了,责任明确了;
  b、财务生产的数据连通了,出报表速度快了,结帐速度由一个月提升到3天;
  c、库存下降了40%左右;
  d、各项单据审批速度快了。平均12天提升到5天;
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
  a、没有对报表需求做详细的分析,导致开发了很多不实用的报表和功能;
  b、有些编码规则制定不够科学,考虑不够周全;
  c、领导对系统的构想过于完美,有时就弄巧成拙了;
  d、业务流程虽清晰了,但没有简化,在有些顽固的领导的坚持下甚至变更复杂;
4.项目的经验教训
  a、ERP系统实施必须有高层强有力的支持,把握大的方向。下面讨论一上午得不出结果,领导出面一句话几秒钟搞定;
  b、实施顾问的能力重要,甲方后期维护人员也很重要,企业应予以充分的重视。
发表于 2012/11/28 15:11:50 | 显示全部楼层

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版本:EBS R12
模块:财务、分销、制造
行业:教育电子
一、系统上线需要解决的主要问题
  1、公司之前财务用的金蝶,业务用的台湾艾一ERP,财务和业务没有一体化,业务管理比较混乱,部门之间经常扯皮。
  2、公司发展迅速并在纽交所上市,财务需要实现集团化,多帐套管理
       3、公司现有的系统不符合SOX法案
      4、业务部门的流程亟待规范和优化
二、上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
       1、财务业务一体化:业务信息及时记账,效率提高,保障了财务和业务信息的一致性,加强了财务和业务的管控、
            灵活的   财务和业务分析报表,提升看绩效管理
       2、财务集团化:集团分级合并报表,各子公司关联交易,USA GAAP、RPC GAAP ,集中预算,资金管理等
       3、各业务部门的业务流程得到优化并基本规范,在系统固化,部门之间协调沟通得以加强,事故责任到人。
       4、提高了库存周转率,减短采购周期,增加生产能力,为计划部门大大的减少了负担
三、上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
        1、前期有些流程按照业务领导进行修改的出现了问题
        2、各种原因导致MRP跑的不顺
        3、业务不断变化,流程须不断优化
四、项目的经验教训
        1、公司的重视、高层的大力支持、优秀的实施团队也非常重要
        2、信息部门做为甲方的实施部门要多走出去,吃透用户的业务流程以及所存在的问题,仔细研究乙方给的解决方案,
        3、严格把控项目范围,以及业务部门提出的个性需求
        4、做好知识的转移,规范项目文档,培训好关键用户以及督促关键用户培训好最终用户
      


   
  
发表于 2012/11/29 16:23:00 | 显示全部楼层

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使用的具体版本:E910
   看了楼上各位的意见,都是EBS ,我们公司上的是JDE,模块有采购,生产制造,运输,分销,财务
1.系统上线需要解决的主要问题
   我们公司是一家做连锁餐饮的集团性公司,随着门店的数量不断上升,业务是越来越繁重,而且存在多个系统之间的接口问题,(U8   OA POS  会员系统等).看到百胜,海底捞的成功后,我们老板也把目光锁定在了ERP系统上的,希望可以解决目前存在的一系列问题:业务数据量不准确,接口反映慢,数据经常出差,解决门店的高级排班功能,菜品预制功能,预测门店营业额和成本等.
    目前系统正在实施中,还未上线,但是随着业务流程的确认和JDE各模块的功能,希望能解决大部分问题
发表于 2012/11/30 11:17:31 | 显示全部楼层

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版本:EBS R12.1.3 (财务、制造、分销)
行业:电子行业

一、系统上线需要解决的主要问题

实施EBS之前客户家的财务核算系统和业务管理系统是分开独立的两套系统,导致数据传递不及时,不准确。

由于是两套独立的系统,造成一些流程并不够完善。

存在多个子公司,需要实现多帐套管理,并需要集团内部的合并功能。

二、系统上线后解决的问题

   业务财务一体化,效率提高很多,降低了数据传递之间产生的错误率。
   
   系统上线需要关注的问题:前端模块的数据搜集整理一定要及时,准确,完整。用户都存在一定惰性,最好能够在排程好的时

间内催促用户保质保量的完成。否则造成的后果是上线后要不断补录数据,改正数据,前端数据的不完整又造成财务部分数据

不能及时录入,这时顾问也累,用户抱怨也多。。

三、上线后存在的问题

上线准备阶段不足,上线初期不断修正数据。。。。

四、经验教训

   以上存在的问题就是血的教训呐。。。。
   


发表于 2012/12/6 15:29:12 | 显示全部楼层

回帖奖励 +20 点努力值

使用的具体版本(R12.1.1 财务、人力、分销)
1.系统上线需要解决的主要问题

  关键用户培训要到位、各个部门要协调好、静态数据收集要准确及时

2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面

  销售有的部门可以实现无纸化办公,效率大大提升;结账速度快;部门之间的信息可以共享;

3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?

  各个部门继续协调,增加互信度

4.项目的经验教训

  遇到销售跑车问题,差点将系统直接撤掉,后期并行两个月,付出双倍努力解决

点评

“跑车”是说,还没有结账,系统就放行来拉货的车,导致车辆跑了。呵呵,说的很简单了。  发表于 2012/12/10 09:15
销售 跑车 是啥问题?  发表于 2012/12/6 15:58
发表于 2012/12/10 08:28:17 | 显示全部楼层
liyc444 发表于 2012/12/6 15:29
使用的具体版本(R12.1.1 财务、人力、分销)
1.系统上线需要解决的主要问题

“跑车”是说,还没有结账,系统就放行来拉货的车,导致车辆跑了。呵呵,说的很简单了。
 发表于 2012/12/13 17:12:40
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发表于 2012/12/18 09:57:14 | 显示全部楼层

回帖奖励 +20 点努力值

使用的具体版本:用友NC5.7 财务、进销存、成本核算模块
1.系统上线需要解决的主要问题
主要问题是集团各子公司分别核算,不能统一,报表各部相同,不能集中汇总的问题
2.上线后企业有那些变化?这些变化包括业务流程,效率提升,部门协作等方面
采购报销基本能理顺了,采购单据与发票可以对应了。生产成本核算还是老样子,手工来做。配合用友OA系统,部门间的协作也理顺了很多。
3.上线后还存在那些问题?是否希望进一步提升?
成本核算没有起色,需要进一步理顺,从原料领用,原料反应,成品生产,包装入库需要进一下细化,感觉非常难。
4.项目的经验教训
上线前一定要有一个说了算的人来领导,没有拍板的一切白搭。与咨询公司一定做好沟通,确定所有涉及的业务流程,要达到的具体详细目标。上线前要做好测试,避免出现实施公司为了减少成本,为了达到目的,不顾实际业务,脱离现实,纸上谈兵,到最后,说的很好,实际运用一塌糊涂。

点评

你写的是用友的 倾听用户的心声:上线用友后給企业带来的变化? http://bbs.erp100.com/forum.php?mod=viewthread&tid=255545&fromuid=8  发表于 2012/12/18 11:53
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