谈谈我的几件事情
[font=宋体]潜水看了几天帖子，感触颇多，谈谈我的几件事情[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋体]首先介绍我自己，男性，[/font][font=Times New Roman]45[/font][font=宋体]岁。学历，[/font][font=Times New Roman]84[/font][font=宋体]年机械制造专业毕业，[/font][font=Times New Roman]89[/font][font=宋体]年[/font][font=Times New Roman]MBA[/font][font=宋体]硕士研究生毕业。曾在一国有特大型企业从事过产品开发，试验研究，工艺工装。曾经任一国有特大型企业的管理者代表，曾经任过一国有特大型企业的生产负责人，曾经任一国有特大型企业的销售负责人，曾经参与一国有特大型企业的上市筹备工作。[/font]
[font=宋体]本人，对计算机技术一窍不通，对软件开发工具一窍不通，对国内外知名的[/font][font=Times New Roman]ERP[/font][font=宋体]软件一窍不通。[/font]
[font=宋体]本人近[/font][font=Times New Roman]5[/font][font=宋体]年的业绩，在一国内汽车企业成功实施了[/font][font=Times New Roman]ERP[/font][font=宋体]。该企业有员工[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]万余人，有完善的企业局域网，网管计算机[/font][font=Times New Roman]800[/font][font=宋体]余台，有[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]台小型机，近[/font][font=Times New Roman]20[/font][font=宋体]台服务器，[/font][font=Times New Roman]07[/font][font=宋体]年销售额[/font][font=Times New Roman]150[/font][font=宋体]个亿。[/font]
[font=宋体]实施初期，或者说是该企业的选型初期，我与该企业的老总进行了多达[/font][font=Times New Roman]10[/font][font=宋体]余次的会晤。因为我对计算机，软件等一窍不通，因此直到签合同时也没有演示我公司的软件。只是和这位老总就实施[/font][font=Times New Roman]ERP[/font][font=宋体]达成了几点共设：[/font]
[font=Times New Roman]1、
[/font][font=宋体]当前企业关心的不是通过实施[/font][font=Times New Roman]ERP[/font][font=宋体]来降低生产成本，而是帮助企业管理几亿的资产和月流通量达到近[/font][font=Times New Roman]10[/font][font=宋体]亿的物料。[/font]
[font=Times New Roman]2、
[/font][font=宋体]当前企业关心的不是通过实施[/font][font=Times New Roman]ERP[/font][font=宋体]来控制采购成本，而是要告诉管理者企业的资金和资产是如何流动的。[/font]
[font=Times New Roman]3、
[/font][font=宋体]当前企业关心的不是通过实施[/font][font=Times New Roman]ERP[/font][font=宋体]来安排生产计划，而是要告诉管理者客户的定单有没有按计划完成。[/font]
[font=Times New Roman]4、
[/font][font=宋体]当前企业关心的不是通过实施[/font][font=Times New Roman]ERP[/font][font=宋体]来帮助决策者掌握企业的运行情况，而是要告诉与这个企业相关的所有单位（包括外部的供应商和客户）应该主动的采取何种措施帮助企业成功。[/font]
[font=Times New Roman]5、
[/font][font=宋体]老总要求：不要说我这个企业的员工素质差，我不想开除或培训员工达到你实施[/font][font=Times New Roman]ERP[/font][font=宋体]的要求，而是要求你的软件和你的能力帮助这些笨蛋掌握你的软件。[/font]
[font=Times New Roman]6、
[/font][font=宋体]老总要求：不要说我的企业基础差，管理理念和工作流程落后，我不想改变企业目前的组织机构和职能，而是要求你的软件和你的能力帮助我这个落后的企业采用信息化管理。[/font]
[font=Times New Roman]7、
[/font][font=宋体]老总说：就这么简单，你以人格担保，行就签合同。不行，我就这样一直落后下去，反正这个企业不是我的，我不管以后企业如何发展壮大的大事。[/font]
[font=Times New Roman] [/font]
[font=宋体]我的要求是，实施费分成三个部分，一软件费，二实施费按实际发生人天计算。三是我的奖金，呵呵，没有钱的活是不干的，按年度按进度考核发放。[/font] :/why :/why :/why :/why :/why :/why :/why 楼主，你那个老总太有才了，把软件当成万能的了，事实上他的想法是错误的，人才是最终的使用者，而不是让软件来实现一切。真服了。。。。。。。。 可能大家都觉得我太狂,大家可能也觉得这个企业老总太简单,事实并非如此
项目开始实施很顺利,没有培训,只是进行编码,录入数据库,这些事情是很简单的,不再细述.
当进入物料编码并开始整顿仓库库存时,问题来了.
制造BOM不能有效的指导生产.产品开发部门说,我们的明细表是正确的,我仔细检查了这个企业的新产品管理办法和新产品上下场制度,发现,这个企业的产品BOM是采用模块化结构,用户定单构成不是由产品开发部门确定,而是由销售部门根据产品开发部门提供的模块进行组合自动形成销售BOM,这种结构应该说是相当合理的.但是,问题出在新产品的上下场上,也就是说,好多明细表中要求的零部件尚未形成批量生产能力即已经作为事实要求生产部门生产,而生产部门为了保证生产,采用偏离明细表的办法采用已经下场的件替代生产.这个事实存在,但是我改变不了这个事实.我就修改了程序,将毛需求计划和净需求计划功能关闭,采用人工确认的方式让生产计划进行下去.
此时,发现了一个更大的问题,就是仓库里的物料编号在产品开发部门的明细表中根本不存在,那么仓库里的物料编号是谁编制的呢?仓库说,产品明细表中经常出现改了图纸不改图号,没办法,我们只能自己编号进行区别.我靠,你们说这么办?
我找到这个企业的老总,提出了这个问题,老总说,你不懂ERP,我也不懂技术,咱们俩如何商量?你找我们分管的副总去,他懂技术,不过我以前也听说过这样的情况,我让他整改过,你去试试,能说服他吗?我靠,你的副总不听你的,能听我的?这不明摆着没法往下走吗?
你们说我此时应该怎么办?
[[i] 本帖最后由 强制执行 于 2008-8-2 15:54 编辑 [/i]] 继续你的情况说明，很感兴趣。有空可以私下聊聊 QQ.280638048 :/zhu :/zhu :/zhu :/zhu :/zhu :/zhu 在上一个帖子里讲到，在实施时遇到了明细表的数据正确性，仓库物料与明细表数据不符的两大问题。如何下手，这是关键。
我很认真的与该企业老总们一一作了沟通，强迫他们接受我的观点：
1、 明细表是正确的，无论在以后的实施过程中发生什么问题，都必须坚持明细表是正确的这一理念，这样做的好处是，所有的正确与否标准为明细表，便于以后对问题进行集中整改。
2、 明细表的的正确是相对的，仓库人员在以后的工作中如果发现明细表是错误的，立即停止工作立即将问题上报，等待实施人员到现场解决问题，没有结论不得办理出入库手续，天塌下来也得顶住，耽误了生产怎么办，耽误了生产，其责任全部是制造错误的人的责任。
3、 如何对现有仓库的物料进行整顿整理，我专门重新设了一个服务器，仓库人员按照现在的认识将所有的物料全部录入数据库，就按现在的认识办理出入库手续，取消人工台帐。我的观点为，既然有手工台帐，那就把手工台帐的东西全部输入数据库，既然手工台帐不准确，那么数据库不准确也可以，至少我向信息化迈出了重要的也是关键的一步。
这样的沟通很务实，首先是所有相关人员包括仓库的操作人员全部同意我的建议，因此，很快的将所有物料基本数据录入了系统，剩下的就是盘库和仓库初始化，开始正式运行。没想到的是，在出入库类型上出了问题。业务人员很快的将这个企业的所有出入库类型进行了总结并准备了培训材料，没想到的是竟然有几十种出入库类型，我多被搞的稀里糊涂。这就是国有企业的作风，事实上管理的一塌糊涂，但在理论上却做的十全十美，放置四海无错误。
这又该这么办？到这里，我想听听大家是如何培训出入库类型的？ 楼主，无论他们是否同意你的观点，但是我确实认为你的工作很有价值。
看看昨天晚上播出的经济半小时就知道了。 呵呵，四海，昨天的节目才是冰山一角 今天科技日报的大记者来了，可惜我不能参加，只能当顾问，呵呵 向前辈们学习！！ 很现实的问题，但仅从软件的层面是解决不了的。
我会对客户说明几点：
1、别希望上了系统就能减少工作量，尤其是底层的操作人员。
2、别希望系统做出决策，决策的还是人，系统只是辅助工具。
3、别希望仅上了系统就能够改善管理。上系统只是个契机和媒介来改善管理。
4、别希望我们来改善你们的管理，改善自己管理的自由企业自己。
当然表达上不会是这么个方式，会比较委婉的方式。 [quote]原帖由 [i]没心二少[/i] 于 2008-8-6 12:43 发表 [url=http://bbs.erp100.com/redirect.php?goto=findpost&pid=197695&ptid=33676][img]http://bbs.erp100.com/images/common/back.gif[/img][/url]
很现实的问题，但仅从软件的层面是解决不了的。
我会对客户说明几点：
1、别希望上了系统就能减少工作量，尤其是底层的操作人员。
2、别希望系统做出决策，决策的还是人，系统只是辅助工具。
3、别希望仅上了系 ... [/quote]
绝对赞同，上了系统后将会成倍的增加工作量，特别是管理人员的工作量，因为需要你不断的去看各类统计报表。现在有些企业的老总很懒，所有的报表和数据需要手下整理好后提供。拿到了现成数据后，又不去仔细研究很分析数据，为企业的自我改善提供证据。因此，对于这样的老总，他根本不会去关心ERP的实施情况。既然老总不关心，自然其他人员就抵抗了。
因此，看一个企业是否能够成功实施ERP，首先要观察该企业老总的工作习惯，喜欢吹牛的老总办不了 与那老总的对话，经典
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