谈谈企业销售的渠道库存管理
[align=center][align=center][b][font=宋体][size=16pt]谈谈企业销售的渠道库存管理[/size][/font][/b][b][size=16pt][/size][/b][/align][/align][font=Times New Roman] [/font][font=宋体]现代企业在营销过程中，由于营销区域广，经常需要设立分公司、办事处、专卖店等公司内部分支机构，吸引代理商、经销商等商品经销机构加盟，形成一个公司内部机构、公司外部经销机构组成的分销渠道。存储在各经销机构间的待售产品，统称为渠道库存。[/font][b][font=Times New Roman] [/font][/b][b][font=宋体]一、充足的渠道库存是企业供货能力的保证[/font][/b]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]不同企业由于企业规模的不同、销售区域的不同、面向客户群的不同、产品特性的差异等原因，分销渠道的层次是不一样的，可能有分公司、经销商两层，也可能有分公司、经销商、零售商三层，也可能要经过大大小小的批发商、代理商很多层。这些处于不同销售渠道层次的企业经常需要保持一定的库存量，以保证对下游企业及时充足供货。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]良好的供货能力是企业销售的需要，企业需要通过销售渠道将产品送至最终消费者手中，完成资金回笼，获得利润；如果缺货则会损坏企业信誉，影响企业发展。企业供货能力，一方面来自于充足的渠道库存保证，另一方面来自于物流的高效率运转，两方面缺一不可。[/font]
[b][font=Times New Roman] [/font][/b][b][font=宋体]二、现有渠道库存管理中的常见问题[/font][/b]
[b][font=Times New Roman]1[/font][/b][b][font=宋体]、过高的渠道库存量会加重企业负担，影响企业的经营决策[/font][/b]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]渠道库存会占用企业的流动资金，提高企业的资金成本。流动资金是企业的生命线，一个企业即使固定资产再多，但是流动资金为零，也是不能运作的。作为一个企业需要投入最少成本，得到最大产出，需要在尽可能少占用流动资金的情况下，获得最大利润。如果资金存银行年利率是[/font][font=Times New Roman]4.14%[/font][font=宋体]，那么只有当企业年利润率大于[/font][font=Times New Roman]4.14%[/font][font=宋体]时，企业的存在才是有意义的。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]过高的库存会增加企业仓储成本、人员成本，增加库存产品变质风险。随着库存产品数量增多，需要存储的仓库，增加仓储成本；存储的产品需要人员看管，这些人员需要发工资、上保险等，增加人员开销费用、人员管理成本。在快速消费品领域，产品的有效期很短，一旦库存积压时间过长，就会有变质危险；在[/font][font=Times New Roman]IT[/font][font=宋体]电子产品领域，从长远趋势来看产品是一直降价的，产品积压的时间越长就掉价越多，损失利润就越多，甚至有可能引起亏损。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]过高的库存会限制企业经营决策。如果上游生产企业前期给各经销商压了很多货，这些货还没有卖出去时，生产企业再推广新产品就得需要重点考虑新产品对现有在售产品的冲击力度有多大，是否会遭到经销商的抵制。[/font]
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2[/font][/b][b][font=宋体]、沉没库存的存在导致上游企业盲目采购、生产[/font][/b]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]由于销售渠道既有公司内部分支机构，又有加盟代理商、经销商等商品经销机构，销售渠道组织结构复杂；同时由于各经销机构信息化水平参差不齐，上游企业无法清楚了解渠道内各个机构的销售情况、库存情况，只能根据下游企业的订货数据，安排本企业采购、生产。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]有的销售业务员出于自身利益需要，会安排其负责的经销商压货；有的经销商发现销量稍有上升，就会向上游企业进行大量补货等这些行为通过“牛鞭效应”一步一步放大，到销售渠道顶端的企业就会看到虚假的旺销现象，导致盲目采购、生产。[/font]
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3[/font][/b][b][font=宋体]、将库存压力转嫁给别人损害整个销售渠道利益[/font][/b]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]上游企业发现库存量过大时，有时会要求下游经销商压货。经销商压货后，如果销售不畅会对上游企业产生不满情绪，会想办法从别的地方把损失的利润补回来。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]经销商向上游企业订货时经常会多订一些，以应付突发事件的需要。这些产品滞销时就会考虑退货。如果上游企业不同意退货，经销商会立刻承担损失，对上游企业失去信心，可能转向经销其它产品。如果上游企业同意退货，无论哪个企业承担大部分，对整个销售渠道来说都是损失。[/font]
[b][font=宋体]三、上游企业需要优化渠道库存[/font][/b]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]作为整个销售渠道上游的生产企业、经销企业是整个销售渠道的最大受益方，需要对整个销售渠道负有协调的责任，在保护各级经销商利益的前提下，才能实现自身利益的最大化。[/font][font=Times New Roman] [/font][font=宋体]随着时代的发展、互联网的流行，跨地域的实时信息交互成为可能。上游企业可以通过建立支持分销渠道的网络销售管理平台，该平台需要能够灵活适应复杂多变的销售渠道组织结构，能够及时、准确地获取各级经销机构的库存数据，通过定期对渠道库存进行分析、产品的流向进行分析，有效调配渠道库存资源，在保障充足供货能力的同时，实现渠道库存量最小化。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]上游生产企业可以根据分析数据，合理安排生产计划；上游生产企业营销部门、上游经销企业可以合理安排销售计划，确定下游企业补货数量。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]上游企业可以在软件的协助下，根据各经销机构的进销存数据优化仓库分布结构。企业可以通过设立区域性集中仓库，通过减少仓库数量从而减少仓储成本、人员成本。集中仓库可以向多家经销机构供货，可以用最小仓储成本获得最大化充足供货能力，减少整个渠道的库存压力。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]上游企业可以通过汇总下游企业的实时订单数据，优化配送线路、时间，节省物流配送费用。上游企业可以根据实际情况确定订单周期，比如一天供货一次、两次等。企业可以在前一天根据经销机构的订单数据将货物备齐后，第二天早晨由物流配送根据优化后的配送线路将货物配送到各经销机构。[/font]
[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]紫辰[/font][font=Times New Roman]N8[/font][font=宋体]销售管理软件通过互联网可以将分公司、办事处等分支机构、代理商、经销商等经销机构有机联系在一起，使上游企业可以对整个销售渠道的采购、销售、库存进行分析，消灭沉没库存，防止下游企业的补货失控，对本企业的采购、生产提供依据。[/font] 理论一堆,真正想知道的却没有
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