一个新手对erp的思考和疑惑
大家好，我是一个erp的新学习者，刚刚打算改行加入这一行业，原来是在一家金融企业做it系统支持和维护，偶尔参与项目开发，同时也自学过一些企业管理方面的知识。在入门之前，我想就我自己对erp的理解谈谈自己的思考和看法，欢迎高手和前辈们指正！！谢谢！！！[list=1][*][size=3][font=Times New Roman]erp[/font][font=宋体]的目的（功能）：我觉得其实把erp称为企业信息化应该更合适。目的是节约资源（如人力资源）、提高效率（机器的存储和运算能力是人不能比的，而且不会因疏忽而出错）、规范流程和制度（机器对流程的执行是僵硬和不模糊不徇私的）、利用[/font][font=Times New Roman]IT[/font][font=宋体]技术革命带来的种种好处（比如电子商务），以增强企业竞争力。将企业日常运行和发展的任何可以信息化的部分都信息化。信息化的好处：高效，精确，制度化，凝结人的智力（这一点最为重要）。[/font][/size][*][size=3][font=宋体]企业信息化的范围和程度越高越好。任何一个部门，甚至具体到一个作业都可以实现信息化。但是企业信息化的程度和范围越高越好，这是[/font][font=Times New Roman]1+1>2[/font][font=宋体]的道理。例如财务部门实现了信息化，提高了工作效率，当人力资源部门需要财务部门的信息和工作配合时，就会得到更迅速和简洁的响应，因此不仅仅是财务部门自己受益，所有相关联的部门都会受益。当人力资源部接着实现信息化之后，财务部与人力部打交道时，不管是平常交流，还是提供服务或者要求服务，都会发现对方反应速度提高了，信息准确度提高了，所需要的流程或者手续也简洁多了。同样，公司其他部门都能受益。这就是[/font][font=Times New Roman]1+1>2[/font][font=宋体]。在此基础上，还可以继续将财务和人力部们的[/font][font=Times New Roman]2[/font][font=宋体]个相对独立的信息系统整合起来，统一运行，减少摩擦增强合作沟通，那么效率会有更进一步的提升。因此可以推论，公司的信息化程度以及整合越高，效率就越高，就越有竞争力。[/font][/size][*][size=3][font=宋体][font=宋体][size=10.5pt]企业管理和[/size][/font][size=10.5pt]erp[/size][font=宋体][size=10.5pt]软件开发的关系。企业信息化是这[/size][/font][size=10.5pt]2[/size][font=宋体][size=10.5pt]门科学的交叉点。[/size][/font][size=10.5pt]2[/size][font=宋体][size=10.5pt]者之间不是绝对的主次关系。从某种程度上，企业管理是需求，是甲方，软件开发是实现，是乙方。[/size][/font][size=10.5pt]1[/size][font=宋体][size=10.5pt]）有时甲方企业管理水平不足，乙方具有专业的更好的企业管理知识，又具有软件开发的专业知识，这时乙方应该起主导作用。不仅仅是满足甲方提出的需求了，因为甲方此时的需求就是很笼统模糊的[/size][/font][size=10.5pt]—[/size][font=宋体][size=10.5pt]建设[/size][/font][size=10.5pt]erp[/size][font=宋体][size=10.5pt]，提高企业竞争力，投入能够产生物有所值的回报。那么乙方就应该和客户多沟通，培训和教育客户，项目需求是在双方共同讨论的基础上提出的。这就是需求创新的概念，提出并满足客户不能想象到，但又确实很需要的需求。[/size][/font][size=10.5pt]2[/size][font=宋体][size=10.5pt]）有时甲方企业实力很强，管理理念很先进，但是软件开发毕竟不是他们的专长，这时乙方仍然需要很高的主动性。在此强调一点，企业信息化并不是企业原有管理理念的简单实现，[/size][/font][size=10.5pt]it[/size][font=宋体][size=10.5pt]革命也会相应带来企业管理科学的革新。比如零库存，直销，互联网营销等等。在为企业提供优秀的[/size][/font][size=10.5pt]erp[/size][font=宋体][size=10.5pt]软件系统的同时，[/size][/font][size=10.5pt]erp[/size][font=宋体][size=10.5pt]提供商还可以通过与优秀企业的合作，学习他们的管理理念和管理技术，提高自身能力，并把其中可以凝结的部分，凝结入自己的[/size][/font][size=10.5pt]erp[/size][font=宋体][size=10.5pt]通用软件系统中。[/size][/font]
[/font][/size][/list]
Erp对企业的好处
弄清楚ERP对企业来讲，好在哪里，这是最重要的，因为知道了erp可以在哪些方面增强企业竞争力，就知道了erp的重点应该是那些方面。erp实施，可以分不同的层次：
1. 初级的信息化，作用局限在节约资源，提高效率，基本上是对企业原有管理运行机制进行信息化复制实现（用软件系统来实现）。
2. 更高级的信息化，则体现在，将人的智力，不断的凝结在开发出的软件系统中。因此，erp服务提供者所提供的服务，不仅仅是根据客户的具体需求，简单的将其原有管理，运行流程信息化。而是要用更先进的管理知识对客户进行教育改造，改造其管理，业务运作，也就是说包含了咨询和培训服务。这时的erp提供商，要求有很高的企业管理能力，能够而且已经将这种能力和智慧凝结在了自己所提供的erp软件系统之中。Erp提供商所要做的，就是培训用户，完全理解和接受这种管理经验和技术，通过提高企业管理水平，来提高企业竞争力。因此，erp项目实施，与其说是企业实现信息化，更好的说法应该是，企业管理观念和水平的全面革新。----erp项目的难度以及高失败率，原因就在此！
未来erp发展展望
[font=Times New Roman][size=3]1）[/size][/font][size=3][font=宋体]外包式。适合管理水平较低的企业。企业全部外包给[/font][font=Times New Roman]erp[/font][font=宋体]提供商，长期合作[/font][/size]
[font=Times New Roman][size=3]2）[/size]
[/font][size=3][font=宋体]合作式。适合管理水平较高，管理创新能力较强的企业。企业有自己独特、创新和先进的管理理念，[/font][font=Times New Roman]erp[/font][font=宋体]提供商需要适应企业的要求，共同合作开发特有的[/font][font=Times New Roman]erp[/font][font=宋体]系统。[/font][font=Times New Roman]Erp[/font][font=宋体]提供商也可以根据此次合作学习到的经验以及创新科学的管理方法，改进自己原有的[/font][font=Times New Roman]erp[/font][font=宋体]通用服务（智慧再次积累凝结）。[/font][/size]
[font=Times New Roman][size=3]3）[/size]
[/font][size=3][font=宋体]自主开发式。企业已经建立[/font][font=Times New Roman]erp[/font][font=宋体]系统，但是随着企业发展，管理方式和理念，工作流程会发生变化，这时需要对原有的系统进行改进，但并不需要全面的革新。这种改进所需技术要求并不高，如果原[/font][font=Times New Roman]erp[/font][font=宋体]系统提供有足够的灵活设计改进能力，企业内部也有胜任的的[/font][font=Times New Roman]erp[/font][font=宋体]开发人才，就可以用自己内部的人员对其进行不断改进。[/font][/size]
[font=Times New Roman][size=3][/size][/font] :/hanx :/hanx 厉害！支持一下！ 认识要比我深多啦
想从最基础的概念展开谈一下
[font=宋体][size=10.5pt]前面说过，智力的凝结，是一个非常重要的概念，在我看来，可以称为erp的最核心要素[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]智力凝结1：[/size][/font]
[font=宋体][size=10.5pt][font=宋体]对于一个企业，甚至整个社会，什么最重要？人才[/font]
[font=宋体]为什么？有人说重要的不是人，是其他，比如制度（类似于治理一个国家的法制）。[/font]
[font=宋体]有人说最重要的是科学和先进的制度、管理、流程、工艺、科技创新等等。那么，这些是怎么来的？是人创造的。又是怎么运作的？是人贯彻执行的。再好的管理、规范制度等，都要人去执行。所以说，没有出色的人才就没法创造和制定科学和先进的制度、管理规范等等，而没有合适的人才去执行，先进科学的管理也就是个摆设，无法发挥作用。更甚一步，有些珍贵的东西，深藏在优秀人才的大脑中的，无法将其物化为可见可读的制度、规范和工艺等，比如领导人的个人魅力，魄力，迅速的应变能力，创新能力，深远的战略眼光，这就是任何成文的规范制度所不能代替的。而制度所能做的，就是保证具有这种才能的人能够坐在合适的岗位上，充分发挥人才的能力和长处。在这种优秀的制度下，无论是领导人，管理人员，还是技术、销售人员都是优秀的，都能充分发挥其优秀的能力，都会变得越来越优秀。所以，总结：人和制度都很重要，制度可以保证正确的用人，但是，归根结底，制度是人所制定和执行的。二者是互动的，但是人处在更主动的位置上。[/font]
[font=宋体][size=10.5pt]跑一下题，可以引申思考一个哲学问题，怎样治理好一个国家，法治？人治？还是德治？治理国家和管理一个企业有多少相似处？治理国家像是在管理一个巨型企业么？西方向发展中国家极力鼓吹的全民公投直选式民主真是万能药么？那么为什么全世界的企业没有一家采用民选投票的方式来选择领导人和决定企业的重大决策呢（政治选举是按人头算票的，即所谓政治上的人人平等。股份制企业股东的投票权是按股份大小算票的，体现的是资本的平等，有时候人的才能也可看为一种资本，但这里不可能存在那种政治意义上的人人平等）？[/size][/font][/size][/font]
谢谢前面2位朋友的支持
我是一个未入门的新手，现在的思考是以一个旁观者的角度，想象和理解erp（个人认为广义上称为企业信息化更为合适）。虽然有旁观者清的一方面，但是毕竟是门外汉，对很多东西的认识有想当然的和很幼稚地方，但愿我的思考和整理不是没有意义的，非常希望能得到有经验的前辈的指点和探讨交流，也希望和我一样迷茫的朋友参与进来大家共同讨论提高。这也是我把这个帖子继续下去的动力，我希望能在这个帖子里把自己的日常学习和思考的结果整理记录下来，逐渐的组织起来，通过不断的交流改进，能形成一个关于erp的较为系统的，简洁且全面，基础且深刻的认识。大家能在一起交流，共同学习和提高，我想这也是论坛成立的目的吧。非常渴望大家多提的意见，谢谢！！一个新手对erp的思考和疑惑
hey,it is great.把在其他论坛的一段讨论贴过来，呵呵
问题：对于1中的“信息化的好处：高效，精确，制度化，凝结人的智力（这一点最为重要）”，我认为凝结人的智力不是信息化的好处，是受企业文化影响的，知识库可以凝结人的智力。而体现在软件中的信息化都是滞后于人的智力（是先有优秀的管理思想才有实现这种思想的信息化技术，就算是新的信息化技术可以促进管理思想的进步，也是促进管理思想先进步了才新信息化技术才有市场），所以信息化只是一个让对的事干得更快更好的工具。
对于你的2，有点看法：信息化也不是范围和程度越高越好，需要考虑一个管理成本的问题，并不是所有的资源都进系统都有系统管理就更好了，比如：车间里的标准件，价值很低，你要对它进行信息化，要知道那个旮旯还有多少颗螺冒并专门放个人管理它并付出比它价值高得多的工资，你说这样有意义吗。所以，哪些东西很重要，需要快速反应，需要信息化是管理问题，是受企业战略、企业实际影响的
回复：
谢谢支持！！希望大家能多交流讨论，呵呵。
1，关于凝结智力，我还没有写完，刚刚开了个头，呵呵，可能我没解释清楚我所说的凝结智力的含义，后面会解释我的想法的。关于知识库，我认为它就像一个字典，人需要的时候可以去查，但它是静的，不会动。但是计算机不仅具有储存能力，还有执行指令的能力，最基本的计算机程序有数据段和代码段，数据段是静态的，但指令段是动态的。所以凝结在计算机系统中的智能，是会动的，是可以自己完成一些事务的，甚至可以是很复杂的事务，只要你把相应的指令和逻辑赋予它。把人的一段思维和逻辑，写成软件程序的形式，计算机可以重复执行，这个就是我所说智力的物化凝结。本来人的智力和思维是精神的东西，但是写到程序中后，就变成物质的东西了，可以不再依靠人去执行，交给机器，机器可以不知疲倦的无限次的重复执行，而且比人去执行更高效，而且不会犯马虎疏忽的错误。
关于信息化是滞后人的智力的，呵呵是的。但是，这个滞后是相对于优秀的领先创意者的。信息化中智能的传递是这样一个过程：先行者创造（一种先进的管理思想理念，先进的工艺流程等等），然后物化凝结到了erp软件系统中，然后erp提供商通过为其他落后者提供erp建设服务，把这一先进的智力传播给落后者。这是一个不断循环的过程，没有永远的绝对的落后者和先进者。但是erp软件系统起到了凝结和传播智力的作用。
2，信息化不是万能药，信息化只是提高企业管理水平的手段之一。信息化有它能做的东西，也有它做不了的东西。比如信息化可以凝结智力，但非智力的东西它还不能很好的取代，如人的情商。而且有很多智力，目前是没办法凝结的，呵呵也许今后人工智能有更大发展突破的时候会有改观，这个不多深入谈了。所以，信息化要收到正确的效果，需要注意2个条件：一是不要做超出自己能力范围的事，第二，不要做错事，呵呵。前面所讲的信息化范围以及整合肚越高越好，是以符合这两个约束条件为前提的。
关于车间里的标准件管理，如果量很少，价值又很低，确实不值得为其开发一个模块，而且派专人维护。反之，如果有价值，那就可以开发一个模块来管理。这就是上面的第二条，不要做错事——做正确的事。
插一段话，只是提出供思考，没有答案，也不讨论
我认为一个有5年的企业管理经验，又有5年的软件开发行业的经验的人，在同等经验水平下，会比一个有10年erp行业经验的人做的更好。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，不要被满天乌云遮住眼睛，呵呵，不要把erp看成是erp。智力凝结2
智力凝结1说了人才最重要，接下来说人才哪里最重要人才的什么最重要？乍一想似乎不用多解释，觉得应该有共识，就是智力。但是仔细想想，似乎并不能这么肯定。想起一个古老的争论，智商和情商哪个更重要？？所谓人才，其情商的重要性应该不会低于对知识和智商的要求。不论从事任何岗位都是如此。即使是一个技术人员，要想事业成功，也是需要较高的情商的，比如信心、耐心、恒心、胸怀、魄力、交流和表达能力等等。
但是对于企业信息化，特别是在体现智力积累和凝结这一方面，与人才的情商方面可以说是关系不大的。如何提高人才的情商，应该纯粹属于企业管理科学所关注的内容（比如用人机制，绩效评估和激励机制，当然这也可以是通过信息化的管理方式来实现的），而且情商是没办法物化凝结到软件系统中的。所以对情商就不再多讨论。
总结：人才不同于人力，人才是人，但并不是人人都是人才。人才与普通人的区别在于：人才在智商和情商方面，比较“有才”。
预告一下后面的思路
继智力凝结后，可能会再讨论一下一些其他基础的概念。然后展开几个实用具体的方向，现在想到的有：1）erp的难度，高失败率的原因。2）甲方企业如何实施好erp。3）Erp提供商怎样提高竞争力。4）第三方（中间方或者补缺）是否有市场？智力凝结3
智力凝结是指智力的积累和物化1997年，“更深的蓝”在6局比赛中以半分优势击败了国际象棋特级大师卡斯帕罗夫，“人脑电脑孰强孰弱”成了热议话题。到底谁强谁弱呢？应该是各有所长。“更深的蓝”靠什么战胜象棋大师？一是强劲的运算能力，另一个是优秀的程序算法。这套程序，就是凝结了程序设计师的智慧结晶。它已经不再是只存在于创造者大脑中的精神的概念，而已经物化凝结成了实在的物质，可以以极其低廉的成本（一张软盘），复制到任何一台具有运算能力的计算机中运行。
十年前，“更深的蓝”的运算能力和成本是一般人不敢奢望的。但是随着计算机硬件的飞速发展，今天一台普通的个人pc的运算能力都已远远超过了它，而价格更已经平民化。对于“下好国际象棋”这一任务来说，人脑和电脑都可以完成得很出色。但是如果从经济方面分析，培养一个国际象棋高手的成本远远低于一台电脑+一套象棋软件的成本。电脑硬件价格已经平民化了，而软件是开发者的智力凝结，其成本怎么算呢？
软件的成本可以分2部分，一是研发成本，就是研发时投入的人的智力成本。这部分成本是很高的。第二部分是生产成本，说白点就是生产一张光盘的成本。在庞大的研发成本面前，生产成本是可以忽略看为0的。那么一套软件的总成本，实际上就等于总研发成本除以总产量。如果需求量是庞大的，那么这套软件的成本就可以摊得很低。
所以，如果“下好国际象棋”这一任务的需求量很大，用电脑来完成这一任务，其成本（软件+硬件成本）会比培养并使用人来完成要低得多。
同样，可以推理到任何一种可以用电脑完成的任务，如果其需求量足够大，用电脑去做就比用人去做经济。这样就可以解放珍稀的人才资源，把人才的智力更多的用在创新的非机械重复性的事务中去。并在合适的时候，凝结这种创新的智力成果。
智力凝结4
Erp凝结的是什么？可凝结的太多太多。主要是先进、成熟、成功的管理理念和制度，工艺流程等等。人才怎么来？1买来（外部，现成的）；2培养（内部，潜在的）。
人才怎么用？好钢用在刀刃上。
怎样留住人才？提供高满意度。
人才的品德重要么？有多重要（德与才的关系）？德才兼备，短期重才，长期重德。
智力凝结总结
总结：智力凝结可以称为erp的最核心要素。为什么这么说？总结一下上面的内容：
1)人才最重要。
2)人才之所以成为人才，是因为在智商和情商方面，比较“有才”。
3)智力凝结是就是把人的智力，部分的物化凝结到软件系统中。
4)高价值的人的智力才能（收益），低价值的机器价值（成本），这个投入产出比，实在是太高了。
5)智力凝结的核心作用，主要体现在信息化的高级阶段。 学习了，。。。。。
洋为中用，他为我用，克服水土不服
引用西方或者国内其他优秀企业的先进思想和理念，要掌握实质而不是表象。我们从西方引进了一句著名的口号：“把顾客当作上帝”。
但是在中国人的理念中，上帝却不知道是什么shit。中国文化中宗教影响很小。中国人不会敬上帝。因此这句口根本进入不到内心中去，引发不了共鸣。听到后会感觉认可和赞同，内心深处会想，这老外的理念，真是非常好，但是却很难直观的想到自己会怎样做。用户是上帝？我应该怎样对待上帝?上帝就上帝吧，没啥感觉，管他是god也好还是dog也好。
“尊尊、亲亲、仁民、爱物”是中华几千年传承的伦理思想。如果我们根据中国文化传统，把这句口号改成“把顾客当作亲人”，以适应中国人的“亲亲”理念，则会直入中国人的内心。很直接很温情，中国人对待自己的亲人可比对待鬼佬的上帝要热情和真诚得多。只有人情和亲情才是能触动中国人内心最深处的东西。上帝是可以忽悠的，但是中国人是不会忽悠自己的亲人的。
“把顾客当作上帝”，“把顾客当作亲人”不是不同的理念，而是同一理念的不同表达和贯彻形式。所以我们学习引进他人先进思想的时候，要认识并抓住其核心实质，但是其具体应用形式，还需要根据自己的文化进行修改。
同样，实施erp，引进其他企业（可能是外企，也可能是国内企业）先进管理思想的时候，要考虑如何适应和融合本企业的文化，抓住其内在的实质，而不是简单的原样copy。也就是说，每一个企业的erp实施项目，都需要有其个性化的定制内容。
把顾客当作亲人，去爱他们。
接下来谈企业信息化这个概念
企业信息化1：经济决策经济学基本原理，任何一项活动都要有成本收益分析。又称效益分析。
成本：有直接成本，间接成本，显性成本，隐性成本，长期成本，短期成本，风险也是一种成本，机会成本。
收益：同样有直接，间接，显性，隐性，长期，短期。
成本和收益的分析要都要综合考虑，而且一定要定量。有些东西的定量有相当的难度，比如公共关系影响，员工士气影响等等，但是为了有效的对决策提供支持，必须要进行合理的定量。
是否要做一件事情？收益要大于成本。尤其是在考虑了机会成本以后，其含义就是这件事情，是目前所能考虑到所有的能做的事情中，最有利可图的。
决策是一件复杂的事情。真正的决策，是对各种考虑项有所权衡的。比如当一个企业处于生死存亡的危机关头，考虑短期效益的权重就会远大于长期效益的权重。定位在中高端的企业，考虑产品质量、信誉（隐性的成本和收益）的权重就会大于定位比较低端的企业所认可的权重。
PS:举一个简单的例子，说明机会成本。
目前企业有100万的预算，有两种选择，1）投资证券，年收益10%，2）实施erp
初期成本：都是100万（假设二者风险相等或者暂不考虑风险）。
投资证券：1年后110万，2年后121万，3年后133万
投资erp项目：假设半年成功上线，第一年，收益为2万，第二年后，收益为25万，第三年收益为40万
那么对于erp项目，第一年的机会成本为10万，第二年为11万，第三年为12万。考虑机会成本后的净收益：第一年亏损8万，第二年获利14万，第三年获利28万。
我是个初学者对ERP的认识
我也刚刚接触ERP，一直没有深入下去开始学习，一直看的都是别人对ERP的看法，逐渐对ERP也有了自己的理解：ERP软件还没有接触，感觉功能很强大，有很大的开发能力，和应用能力吧
从管理角度看，ERP我个人认为主要针对的是管理，管理一个是实体（主要是对我们眼睛可以看到的，非常实在的东西，比如人力资源的管理，物料的进存，成品的销售和库存，生产能力），另外一个是虚拟的，在工作流程中（业务中）信息数据的变化，是将实体进行统计和计算，对信息进行分析，将现实转化成计算机可以处理的，可以管理的，基于一个平台或者开发平台。
企业公司最终的目的是赢利，说的过分就是最大限度的获取经济利益（是在保证质量的前提下），管理决定着公司或者企业的兴衰，合理科学的管理方法将给企业或公司带来更大的利益，是公司的管理和经营最优化
企业信息化2：信息化需求的产生
任何一项新技术、新产品产生后，都会迅速的应用到经济生产中。这是由经济学基本规律决定的。新科技的出现和应用会大幅提高劳动生产率。首先采用的企业会获得竞争优势，落后者也必然会奋起直追，结果就是新技术在行业内逐渐的普及。It技术的出现与发展同样如此，但是it技术革命与以往任一次新技术革命所不同的是，它除了可以直接带来工作和生产效率的提高外，还可以部分的代替和承载人的智能！我们知道人区别于其他动物的特征是，人会制造和使用工具，而造成这一区别的根本因就在于，智力的发育水平。从这一点看，it技术革命的意义是非常巨大的。
还是用举例来说明。假如A公司为一个小服装批发商，成立之初，并无任何信息化应用，账目和管理都是由人来完成。刚开始时，由于规模较小，老板一个人就可以完成各项会计记账和统计任务。
1） 但是随着业务扩展，老板逐渐发现账目越来越多，各种进、销、存、退货、供货商和分销商数据管理等等越来越复杂耗时，而且容易出错。一个人已经不能胜任了，只好再招人分担。这时，老板听说了有种很简单易用的软件，可以完成这些任务，就拿来试用了一下。果然方便，日常应用只需把正确的业务数据输入就可以了，各种需要的统计数据可以即时产生，而且不会出错。这样原来大量成堆的账簿不再需要了，额外的负责账务统计管理的人员也不再需要了，查找和统计信息的时间大大缩短了，原来较高的失误出错率也大大降低了，减少了很多不必要的损失。经过试用了解，老板产生了上这套软件系统的强烈愿望。
2） 随着公司的进一步发展，员工队伍不断壮大，老板又面临了一个新的问题。如何对各个岗位的管理人员、技术人员、销售人员和普通员工进行绩效评估？这位老板是一位管理天才，他独创了一套较为复杂但是非常有效的评估机制。但是由于较为复杂，每次计算如果由人工进行，需要花费大量的时间和精力。由于有了以前的经验，老板想，可不可以开发一套软件来体现老板所独创的这一评估机制的思想，而且又快又好的执行之呢？
根据前面的定义，需求1）体现的是提高效率，属于信息化初级阶段，需求2）体现的是凝结人的智力，属于信息化高级阶段。 同意啊，学习中。。。
企业信息化3：实施信息化的决策
有了信息化的需求以后，就要考虑和决策是不是要上erp项目了。这时，就需要进行上面提到的成本收益分析了。上erp项目是否可行，取决于收益>成本这一命题是否成立。It科技的发展是日新月异的，计算机的硬件和软件飞速发展，成本大幅下降的同时，处理能力也在大幅的提升。这样，在这个不等方程的两端都在发生有益的变化，一边是成本的下降，一边是收益的提升。最后量变导致了质变，收益和成本之间的“<”变成了“>”,许多原本不可行的项目逐渐变为可行。
这里有必要强调说明的是，这里成本和收益指的是经济学意义上的相对价值的概念。而在中国这个远非理想自由市场经济的环境中，价值的概念也是复杂的。
简单解释下。（假设读者熟悉经济学原理，因此一些基本概念不做过多详细解释）
1） 相对价值。
假设甲手里有一只苹果，他想卖掉它，心里最低底线价格是2元。乙想买一只苹果，心里最高底线价格为5元。那么对于甲来说，这只苹果的价值就是2元，对于乙来说，这只苹果的价值是5元。假如二者达成交换协议，以3元的价格成交，那么对于甲来说得到了1元的溢价，对于乙则得到了2元的溢价。这就是交换的好处，各有所得，结果是双赢。假设这3元就是市场价格，那么我们反过来再问一次，一只苹果的价值是多少呢？答案就是，对不同的人，其价值不同。对于甲来说，值2元，对于乙来说，值5元。成本收益分析（例如一只苹果作为成本或者收益）所依据的价值，就是这个概念，而不是那个3元的市场价格。
2） 中国市场环境中价值的复杂性。
所谓价值，是指相对于决策者的。在理想的市场经济环境中，一件东西在决策者眼中的价值，就是对于企业的价值。但是这种理想的市场经济环境是不存在的，尤其是在中国，各种经济成分都有，市场环境很复杂。有些企业决策者会更看重本企业的经济利益，但是也有很多人会更看重个人或者某个小集团的利益，甚至也不是纯粹的经济方面的利益。比如之所以有很多erp项目成了“面子工程”，就是因为企业决策者把面子的价值看的很大，作为一个高分加入了不等式中的收益一边，使收益>成本这个命题最终为真，然后决定上马项目，那么自然就会忽视了企业的真正经济利益。此外中国市场环境中价值的复杂性还有很多其他方面，比如回扣等等，不再详列。
企业信息化4：企业信息化的地位
1） 企业信息化是企业提高管理水平和生产效率的手段和内容之一。在市场经济中，每一行都存在着千千万万的企业，有领头羊，也有落后者，共存于激烈的市场竞争中，优胜劣汰。在激烈的竞争环境中生存和发展的内在需求迫使他们要不断的提高企业竞争力。而提高竞争力的手段就是不断采用新的管理技术和生产技术，提高管理水平和生产效率，最终降低企业成本，提高收益，以达到利润的最大化。而it技术，正是作为这些（对提高企业管理水平和生产效率）有效的技术之一而起作用。
企业竞争力，是一种综合实力，信息化只是其中的一个单项。比如体操个人全能比赛，单杠是其中的一项，每个选手在这一项目上的成绩虽然并不能决定最终的成败，但是却是总得分的一个重要组成部分。也就是说，它（信息化，单杠项目得分）并不是决定性的，但却是很重要的。
2） 提高企业竞争力，起最核心作用的是人才。企业信息化只是人所使用的一种有效工具。
人才的重要性，在智力凝结1中已经解释得很清楚了。无论是技术还是制度，都是由人来创造，制定和执行的。有了合适的人才，什么有用的技术和制度都会有了，而没有合适的人才，什么技术和制度都不能发挥作用。
3） 企业信息化是企业管理和软件开发技术两方面的有机整合。
片面强调任一方面，忽视另一方面都不可取。
只强调管理的基础作用，看到的只是管理，不是erp。
只强调软件项目的实施过程，看到的只是软件项目，也不是erp。
erp也不是erp，erp是企业管理和软件开发技术两方面的有机整合。想学最先进的管理技术，在erp中学不到，想学最先进的软件开发技术，在erp中也学不到。Erp目前还不能作为一个单独成熟的学科，其自身并无发展动力，要靠其母学科（管理技术和it技术）的发展来带动。管理技术的进步，会带动erp的发展，同样，it技术的进步，也会带动erp的进一步发展。 学习中,学习中 上面企业信息化的概念中，提到了信息化需求，决策，以及定位。但缺少信息化的实施，以及原生erp软件的开发（不是项目实施过程中的二次开发）等重要内容。这些都是比较大的问题，考虑放在后面的专题中作详细的讨论。
至此，对基本概念和理论的认识已经清晰、成型和比较系统。（偶没有说比较正确哦，呵呵欢迎多提意见）
我想对基本概念和理论的思考可以结束暂告一段落了。
下一步可以开始思考一些比较实际的应用问题了。先从中国企业实施erp的高难度，高失败率的原因开始。 为什么注册了还不能回复
这真是个学习的好地方啊 大家说得都是那么专业和广泛,越看越觉得得要好好努力了哈
再解释下成本收益分析法
做任何一个决策，决策者首先需要相信收益>成本他才会去做，这是一个定性的问题。成本和收益的组成因素是很多的，而且有很多因素其价值只能估计。
但是我们要给收益和成本之间的关系定性，到底是>还是<，对成本和收益的每个组成因素，就不能仅仅做到定性，要根据其在决策者心目中的权重给出一个估计的值（前面所说的相对价值），也就是说要定量。然后把所有组成成本的因素的得分相加，得到成本的总值，同理把所有组成成本的因素的得分相加，得到收益的总值。两者比较，就能求得这个命题的真假。
还是举服装店的例子吧，越简单越好。
假设（以下数字都是假设）在上管家婆之前，我们雇佣了2个财务人员负责手工账目。由于账目繁杂，人工工作量大，且容易出错，员工士气低落。每个财务人员的月工资为1500元。管家婆单击版的licence价格为5000元，由于该软件简单易用，一个具备会计基础人经过3天的培训就基本可以掌握。管家婆上线后，只需一名财务人员操作管理即可。该名财务人员培训提高后，月工资提升为 2000元。另一人辞退。
我们估计这套系统可以应用2年，下面分析成本和收益：
成本：软件价格5000元，培训成本（估计）500元/人，财务人员工资成本增加部分500*24=12000元
2年总成本为：5000+500+12000=17500元。
收益：节省的人力成本1500*24=36000元，由于减少失误率，为公司节约损失（如退换货费用，客户满意度下降的损失）估计5000元，由于我们信奉以人为本的理念，因此对员工士气和满意度的提升很在意，因此估值1000元。最后，上erp为公司挣到很大面子，估值1000元。
2年总收益：36000+5000+1000+1000=43000元。
结论：2年期间的收益>成本，该项目可行。
中国erp项目实施的现状
中国市场中erp的失败率非常高，而且实际上真正的失败率要比当事者承认的还要高得多。因为一般erp项目都耗资巨大，成败关系到甲乙双方公司的体面，双方参与项目的领导者、决策者和执行者的业绩等等，所以一般除了情非得已，系统实在无法正常运行，一般双方都不愿意承认项目是失败的。而衡量项目成败的真正标准，即所得收益是否>付出成本，则被有意无意的忘记了。双方都打肿脸充胖子，尤其是甲方，强装笑脸咽下这个苦果后，还要在今后的生产工作中日复一日的忍受着这个效率低下错误百出的系统的折磨。所以中国erp行业的现状就是，失败率非常高，而即使在宣称成功的项目中，仍然有很多实际上是失败的，其耗费的成本远大于取得的收益。真正取得预期效益的成功项目是少之又少。
所谓量化
有人认为很多东西不可能量化，从而否认成本收益分析的可行性。所谓成本和收益各成要素的量化，并不是指精确的量化。不需要太高的精确度，实际上也做不到高精确度。只需要给出一个估值范围，这个模糊的精确度，只要能达到可以支持能对收益>成本这一命题的真假进行定性的程度就可以了。
比如那个苹果的例子。我们最早说卖方接受的最低售价是2元，其实这是一个估计的值。卖方的心理估值我们假设是1.5-2.5元左右。现在有买方报价了，卖方必须要做是否要卖给他的决策。
假设买方报价3元，卖方会认为这次交易的成本（1.5-2.5元）<所得收益（3元），交易可行。
假设买方报价1元，卖方会认为这次交易的成本（1.5-2.5元）>所得收益（1元），交易不可行。
假设买方报价1.7元，落在了卖方对成本的估值区间，也就是原来的精确度不够了，需要进一步提高精确度（是精确度而不是准确度）。此时如何定一个更精确的值，来决定是否同意这次交易，可能要根据卖方的个性化的灵活策略来决定。比如卖方可以采取折衷法（2元），取上限法（2.5元），取下限法（1.5元）等等。这时的决策已经是一种艺术，而不再是纯科学的了。所以我们说管理是科学和艺术的结合。
补充强调一下2点：
1，中国的erp不是真正的erp，只是有中国特色的erp。失败的erp，其教育意义只能作为反面教材，要想真正学好erp，必须要去学习和研究真正成功的项目。2，对于理解和认识erp，原生erp软件开发（不是二次开发）的知识和经验是最重要的和必不可少的。而目前中国erp市场，原生软件开发这一核心部分极为薄弱，甚至可以说几乎没有。Sap，oracle等外企不必说，其核心软件开发都不可能放在中国。而用友，金蝶等所谓国内erp巨头，其产品其实并不能算真正的erp，更多的是一个财务软件。（用友，金蝶等财务软件公司之所以能作为中国软件企业在与国外软件巨头的竞争中硕果仅存，不是靠的自身实力，不是因为他们的软件有什么特别优秀的地方，而是因为中国的会计制度与西方有较大不同，外企进入中国财务软件市场有较高壁垒，仅此而已。）当然，其他一些企业有一些自己的erp原生软件开发，但是起码在目前，并不是中国市场的主流。
（关于原生erp软件开发，后面会有详细探讨，现在不多谈了） 学习~~~~~~~~~
下面开始中国erp项目高失败率问题的探讨
erp项目高失败率1：根本原因做任何项目，都会有成功有失败，但是为何erp项目却与众不同，失败率高的离谱呢？
Erp市场目前之所以这么混乱，根本原因在于其内在的复杂性和难度。
Erp是企业管理和软件开发两方面的有机整合。做好一个方面就很不容易了，何况要同时做好两个方面，更何况这两方面不是简单的独立并行的关系，把两方面单独做好就可以了，而是要把二者有效的整合成为一个全新的有机体——erp。可以进行一个简单的数学推演：假如只做企业管理，失败率为30%，只做软件开发，失败率为20%，那么把二者独立的同时做好，失败率就是44%，而如果要进一步还要把二者有机整合起来，假设整合这一步的失败率为40%，那么最终erp项目的失败率就高达66.4%。中国企业在企业管理和软件开发方面都是弱项，这也许就是国内erp项目失败率居高不下的原因吧。
erp项目高失败率2：直接原因
做一件事情，是否可以成功，取决于当事人的态度、能力和目标。也可以简单的把态度和能力合并为一项，统一看为能力。也就是说是否能够成功，取决于当事人能力（包括了态度）的大小和所定目标的高低。项目成败的风险，可以说是在目标确定的一开始就注定了的。在市场经济中，每一行都存在着千千万万的企业，有领头羊，也有落后者，共存于激烈的市场竞争中，优胜劣汰。各企业的管理能力有高有低，参差不齐。为简单起见，我们把企业（甲方）管理能力分为5个等级，5级为最优秀，1级为最差。同样，把erp的提供商的项目实施能力也分为5个等级。Erp项目的目标是根据企业提出的目标（投入<产出，投入哪些资源，产出哪些预期收益），选择合适的软件产品（解决方案），并成功实施。而erp软件产品（解决方案）的水平，同样可以分为5个等级。
这3种等级都是相对应的。比如说，4级能力的实施商（乙方），可以把4级水平的软件产品售与4级能力的甲方，并且完全发挥该软件产品的功能（4级）。如果乙方的实施能力为5级，当然更可以胜任这项工作，但是如果乙方能力只有3级，这个项目就很可能会失败，至少难以充分发挥该软件产品（解决方案）的能力。同样，甲方的能力为5级也没问题，但是如果低于4级，这个项目失败的风险就会比较大。erp软件产品（解决方案）的水平等级对项目成败的影响也是同样道理。
所以，提高erp项目成功率的关键就是：综合考虑，量力而行。如上所述，一个4级能力的实施者，可以把4级水平的解决方案顺利的在一个4级管理水平的甲方企业内成功实施。如果甲方能力只有3级，那么乙方就需要做很多的培训、指导、教育工作，项目就有一定风险。此时如果乙方的水平较高，比如有5级，那么风险就会相对较小。如果甲方的水平只有2级，那么最好还是放弃吧，烂泥巴扶不上墙，几乎注定是要失败的。
总结：失败的原因在于所定的目标超出了自己的能力所及。只有2级的能力，不要幻想去一步到位，做4、5级的事情。首先要做的是把2级的事情做好，或者可以在高水平的伙伴的帮助下向3级提高，循序渐进，路要一步一步脚踏实地的走。
你太强了
感觉可以做个讲座了，学习！！！ xiexieerp项目高失败率3：风险分解
[size=3][font=Tahoma][font=Times New Roman]erp[/font][/font][font=宋体]项目高失败率[/font][font=Tahoma][font=Times New Roman]3[/font][/font][font=宋体]：风险分解[/font][/size][font=宋体][size=10pt]首先解释一些能力和目标的相关概念：[/size][/font]
[font=Wingdings][size=10pt]l[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]A[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，甲方能力：甲方管理水平，它制约着甲方接受能力。[/size][/font]
[font=Wingdings][size=10pt]l[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]B[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，乙方能力：乙方的实施能力。[/size][/font]
[font=Wingdings][size=10pt]l[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]C[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，软件产品实际水平：该软件产品所实际（最好情况下）能达到的水平。同质量和规模有关。比如规模差不多的[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]个[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]hr[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]软件，质量高的水平高。在质量相近时，只有一个[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]hr[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]模块的软件不如包含[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]hr[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]和财务[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]个模块的软件水平高，而如果将这[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]个模块更好的整合起来，会有更高的得分。[/size][/font]
[font=Wingdings][size=10pt]l[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]D[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，软件产品宣称（目标）水平：宣传或者设计目标，但是实际能力未必达到。[/size][/font]
[font=Wingdings][size=10pt]l[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]D-C[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，伪劣度（质量）：宣称和实际水平之间的差值。比如宣称软件具有某功能，实际上根本没有或者虽然有但不可用或者很难用。[/size][/font]
[font=Wingdings][size=10pt]l[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]E[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，乙方对产品的实施水平：当[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]B>=C[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]时，乙方可以正常实施软件产品，[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]E=C[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]；否则（[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]B<C[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]），乙方能力不足，而硬要去完成超过自己实力的目标时，反而连自己的原有水平都发挥不出来，[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]E<B[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]。伪劣度的存在又会对[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]E[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]有进一步负面作用。当[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]B[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]与[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]C[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]差距过大或者伪劣度过大时，[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]E[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]甚至可能为负，项目注定失败。[/size][/font]
[font=Wingdings][size=10pt]l[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]F[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，最终项目得分（收益）：乙方对产品的实施能力，需要甲方的接受和配合才能完全发挥。当[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]A>=E[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]时，[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]F=E[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]；否则（[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]A<E[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]），[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]F<E[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]。当[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]A[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]与[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]E[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]差距过大时，[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]F<0[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，最终系统不可用，项目失败。[/size][/font]
[font=Wingdings][size=10pt]l[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]G[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，项目要收回成本至少需要达到的目标：当[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]F>G[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]时，收益[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]>[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]成本，项目成功，否则项目失败。[/size][/font]
[font=宋体][size=10pt]上文说过，目标超过了能力，就会产生风险，甚至可能连自己原本力所能及的部分都做不好。下面对项目风险进行详细分解。[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt]
[b][font=Times New Roman]1.[/font][/b][/size][/font][b][font=宋体][size=10pt]乙方自身实施能力：[/size][/font][/b]
[font=宋体][size=10pt]乙方实施，难度有[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]点，一是产品难度和复杂度高，二是软件质量差。[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt]
[font=Times New Roman]1)[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]如果乙方实施能力低于软件产品水平，则会有失败风险。当[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]B<C[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，该风险与[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]C-B[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]正相关。[color=blue]（[/color][color=blue]风险[/color][/size][/font][color=blue][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]）[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=10pt]为降低这一风险，乙方实力不可与软件产品的要求相差过大。[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt]
[font=Times New Roman]2)[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]质量差的软件产品，有失败风险，乙方可能会被伪劣功能迷惑，甚至无法顺利实施其真实的功能。但较高的乙方实施能力会稀释这种风险。该风险与[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman](D-C)/B[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]正相关。[color=blue]（[/color][color=blue]风险[/color][/size][/font][color=blue][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]）[/size][/font]
[/color][font=宋体][size=10pt]为降低这一风险，要求乙方有较高能力，软件产品有较低的伪劣度。[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt]
[b][font=Times New Roman]2.[/font][/b][/size][/font][b][font=宋体][size=10pt]乙方与甲方合作顺利实施，培训甲方理解接受系统：[/size][/font][/b]
[font=宋体][size=10pt]如果乙方对产品的实施水平高于甲方目前接受能力，这一步就有一定风险。较高的乙方实施能力会稀释这种风险。当[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]A<E[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，该风险与[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman](E-A)/B[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]正相关。[color=blue]（[/color][color=blue]风险[/color][/size][/font][color=blue][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]）[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=10pt]为降低这一风险，要求在项目开始时所定的目标不要超过甲方接受能力太多。[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt]
[b][font=Times New Roman]3.[/font][/b][/size][/font][b][font=宋体][size=10pt]系统顺利运行，收益达到[/size][/font][/b][b][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]F[/font][/size][/font][/b][b][font=宋体][size=10pt]：[/size][/font][/b]
[font=宋体][size=10pt]如果[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]F<G[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]，即最终收益[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]<[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]成本，项目也是失败的。最初的成本收益分析如果有较高的准确度（且最好留有余地），则可以缓解此风险。该风险取决于成本收益分析参与者的能力，与[/size][/font][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]1/(A+B)[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]正相关。[color=blue]（[/color][color=blue]风险[/color][/size][/font][color=blue][font=Tahoma][size=10pt][font=Times New Roman]4[/font][/size][/font][font=宋体][size=10pt]）[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=10pt]为降低这一风险，要求在最初可行性分析时，对未来[/size][/font][size=10pt]F[/size][font=宋体][size=10pt]的评估不可过于乐观，只有当有相当大的把握确认[/size][/font][size=10pt]F>G[/size][font=宋体][size=10pt]时，才决定上马项目。[/size][/font]
[[i] 本帖最后由 robert_wjj 于 2007-12-19 19:40 编辑 [/i]] [quote]原帖由 [i]robert_wjj[/i] 于 2007-11-28 11:14 发表 [url=http://bbs.erp100.com/redirect.php?goto=findpost&pid=100833&ptid=17608][img]http://bbs.erp100.com/images/common/back.gif[/img][/url]
智力凝结1说了人才最重要，接下来说人才哪里最重要
人才的什么最重要？乍一想似乎不用多解释，觉得应该有共识，就是智力。但是仔细想想，似乎并不能这么肯定。想起一个古老的争论，智商和情商哪个更重要？？所谓人才 ... [/quote]
说得好！但是除了IQ、EQ还有AQ 好东东呀真是！！
稍作解释
[font=宋体]风险[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]产生于可行性分析过程，这里只专注实施过程中的风险，因此风险[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]略过不提。[/font][font=宋体][size=3]举一些例子[/size][/font]
[size=3][font=Times New Roman]A=2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]B=2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]C=2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]D=2[/font][font=宋体]，结果[/font][font=Times New Roman]E=F=2[/font][font=宋体]。风险[/font][font=Times New Roman]1=[/font][font=宋体]风险[/font][font=Times New Roman]2=[/font][font=宋体]风险[/font][font=Times New Roman]3=0[/font][/size]
[size=3][font=Times New Roman]A=4[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]B=4[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]C=4[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]D=4[/font][font=宋体]，结果[/font][font=Times New Roman]E=F=4[/font][font=宋体]。风险[/font][font=Times New Roman]1=[/font][font=宋体]风险[/font][font=Times New Roman]2=[/font][font=宋体]风险[/font][font=Times New Roman]3=0[/font][/size]
[size=3][font=宋体]虽然最终收益（[/font][font=Times New Roman]F[/font][font=宋体]）不同，但是从成功率方面看，以上两个项目没有任何区别。[/font][/size]
[size=3][font=Times New Roman]A=2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]B=2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]C=4[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]D=4[/font][font=宋体]，结果[/font][font=Times New Roman]E=1.5[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]F=1.5[/font][font=宋体]。风险[/font][font=Times New Roman]1>0[/font][font=宋体]，风险[/font][font=Times New Roman]2=[/font][font=宋体]风险[/font][font=Times New Roman]3=0[/font][/size]
[size=3][font=Times New Roman]A=2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]B=2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]C=2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]D=4[/font][font=宋体]，结果[/font][font=Times New Roman]E=1.5[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]F=1.5[/font][font=宋体]。风险[/font][font=Times New Roman]2>0[/font][font=宋体]，风险[/font][font=Times New Roman]1=[/font][font=宋体]风险[/font][font=Times New Roman]3=0[/font][/size]
[size=3][font=Times New Roman]A=2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]B=4[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]C=4[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]D=4[/font][font=宋体]，结果[/font][font=Times New Roman]E=4[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]F=3[/font][font=宋体]。风险[/font][font=Times New Roman]3>0[/font][font=宋体]，风险[/font][font=Times New Roman]1=[/font][font=宋体]风险[/font][font=Times New Roman]2=0[/font][/size]
[font=宋体][size=3]以上是只有一种风险的简单特例，真实的市场情况是各种风险混杂在一起。[/size][/font]
[font=Times New Roman][size=3][/size][/font]
[font=宋体][size=3]中国市场情况：[/size][/font]
[font=Times New Roman][size=3]1)[/size][size=3]A[/size][/font][font=宋体][size=3]较低；[/size][/font]
[font=Times New Roman][size=3]2)[/size][/font][size=3][font=宋体]国内企业，[/font][font=Times New Roman]B1[/font][font=宋体]较低，[/font][font=Times New Roman]C1[/font][font=宋体]较低，（[/font][font=Times New Roman]D1-C1[/font][font=宋体]）较高；[/font][/size]
[font=Times New Roman][size=3]3)[/size][/font][size=3][font=宋体]外企（指软件产品提供方，实施者可能为国内通过资格认证的合作企业）在国内，[/font][font=Times New Roman]B2>B1[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]C2>>C1[/font][font=宋体]，（[/font][font=Times New Roman]D2-C2[/font][font=宋体]）[/font][font=Times New Roman]<[/font][font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]D1-C1[/font][font=宋体]）[/font][font=Times New Roman];[/font][/size]
[font=Times New Roman][size=3]4)[/size][/font][size=3][font=宋体]外企在国外，[/font][font=Times New Roman]B3>B2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]C3=C2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]D3=D2[/font][font=宋体]，（由于有些本地化的问题，[/font][font=Times New Roman]C3[/font][font=宋体]和[/font][font=Times New Roman]C2[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]D3[/font][font=宋体]和[/font][font=Times New Roman]D2[/font][font=宋体]可能会略有不同）[/font][/size]
[font=宋体][size=10.5pt]可以看出，国内软件产品的实施，主要风险是风险[/size][/font][size=10.5pt]2[/size][font=宋体][size=10.5pt]，国外软件产品的实施，主要风险是风险[/size][/font][size=10.5pt]1[/size][font=宋体][size=10.5pt]和风险[/size][/font][size=10.5pt]3.[/size]
[[i] 本帖最后由 robert_wjj 于 2007-12-20 11:45 编辑 [/i]] 感觉ERP最大的好处是暴露出了企业日常管理中的问题 结合企业的业务实际在实践中不断修改系统和改善业务流程 没办法，只好发一下了，下完最后一下文件 这个帖子对于我这种新手来说非常好，谢谢楼主，学习当中。。。。。 不错，支持原创!
一个字，牛X
楼主的理论知识真是相当的牛啊。以后可以向职业讲师方向发展了。 学习中..... :/guzhang LZ认识的不错，跟ERP接触多了自然就通晓其内部运作了 全都是楼主写的？太厉害了不过，貌似
erp项目高失败率4：总结
分析了失败原因后，就可以对症下药，找出解决办法。对风险1：提高乙方实施能力（A）
对风险2：提高软件质量（D-C）
对风险3：提高甲方管理能力（B），同时控制项目目标和甲方接受能力之间的差距（E-A）
对风险4：提高甲乙双方能力（A+B）
其中，提高A和B，降低D-C，是长期性的工作。控制E-A，是短期性的工作，对应于每一次具体实施项目。我们可以假设，在短期，前三者是变化不大的。那么要提高一次项目的成功率，我们所能做的只有控制E-A。
考虑问题要循序渐进，先从短期开始。项目中怎样控制E-A，提高成功率呢？
1）先把事情做对，再把事情做好。不要做超出自己能力的事情。假设目前比较有把握可以上财务系统，但是crm很勉强，那就只上前者，等以后时机成熟再上后者，不要贪功急进。
2）复杂度是非线性增长的。假设单独上财务系统或者hr系统的难度都是1，把2个已经成熟实施的财务和hr系统整合起来的难度也是1，那么，同时上2个独立系统的难度可能就是3，同时上2个且整合好的系统的难度可能就是5。此时可以把目标分解，一个个来，分成3个单独步骤做，前一步做好了再继续下一步，这样整体复杂度就接近线性了。
3）………等等。
所以一次项目的实施，需要一个好的方法论（methodology），这个问题比较大，考虑放在后面做一个专题来讨论。
[[i] 本帖最后由 robert_wjj 于 2008-1-2 11:59 编辑 [/i]] 楼主是新手吗？ 實在是太牛啦~~:/why 谢谢，一定推荐给好友！ 厉害！支持一下！
回复 19楼 的帖子
我是个初学者对ERP的认识我也刚刚接触ERP，一直没有深入下去开始学习，一直看的都是别人对ERP的看法，逐渐对ERP也有了自己的理解：
ERP软件还没有接触，感觉功能很强大，有很大的开发能力，和应用能力吧
从管理角度看，ERP我个人认为主要针对的是管理，管理一个是实体（主要是对我们眼睛可以看到的，非常实在的东西，比如人力资源的管理，物料的进存，成品的销售和库存，生产能力），另外一个是虚拟的，在工作流程中（业务中）信息数据的变化，是将实体进行统计和计算，对信息进行分析，将现实转化成计算机可以处理的，可以管理的，基于一个平台或者开发平台。
企业公司最终的目的是赢利，说的过分就是最大限度的获取经济利益（是在保证质量的前提下），管理决定着公司或者企业的兴衰，合理科学的管理方法将给企业或公司带来更大的利益，是公司的管理和经营最优化
发现一些说初学者的,全是专家级挖!佩服!
:handshake :P
写得不错~ 学习中。。。
写得不错~ 学习中。。。 上升了一个层面来谈ERP！分享了！ 学习 学习 再学习 ding:/xia :/pz